Auszüge aus meiner Praxis

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Vortrag | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Organisatorische Hürden der Digitalen Transformation

Nach außen stellen sich Unternehmen häufig als digitalisiert und agil dar. Hinter den Kulissen zeigen jedoch diverse Symptome, dass und woran die eigene Digitale Transformation zu scheitern droht. Die meisten dieser Symptome sind nicht technischer Natur. Wann immer digitale Vorhaben ins Stocken geraten, kann dies auf organisatorische Ursachen zurückgeführt werden. Statt auf mehr Technik zu setzen, gilt es eher den organisatorischen Wandel zu forcieren. Sogenannte Strategy Experience Maps stellen sowohl Potenziale als auch Lösungsansätze im Abgleich mit den strategischen Zielen des eigenen Unternehmens dar. Dabei wird die Sichtweise verschiedener Stakeholder gegenübergestellt. Es wird deutlich, wie weit sich diese von der strategischen Zielsetzung noch entfernt sehen. Im Verlauf von Interviews bilden sich Kombinationen von Stakeholdern heraus, die sich für eine Gegenüberstellung empfehlen. Aus diesen Kombinationen ergibt sich später dann der Handlungsbedarf für die Gesamtorganisation.

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Auf dem Weg zur Digitalen Organisation

Im Zeitalter der Digitalisierung entstehen in immer kürzeren Zyklen neue, innovative Produkte und Wettbewerber. Geschäftsmodelle werden angepasst, massive Investitionen in Startups werden getätigt, Märkte verändern sich. Aber auch Kunden und Mitarbeiter entwickeln eine andere Haltung zu Unternehmen, stellen immer häufiger Bestehendes in Frage. Organisationen stehen vor der Herausforderung, sich strukturell dieser Dynamik zu stellen, um auch weiterhin am Markt bestehen zu können. Nicht umsonst herrscht seit einigen Jahren ein regelrechter Hype rund um agile Ansätze und Methoden. Doch es ist nicht alles agil, was agil erscheint.

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Social Collaboration im IT-Service

Moderne Plattformen für das IT-Service-Management bieten eine Reihe von Funktionen, die gemeinhin als Social Collaboration bezeichnet werden. Dazu gehören Wikis, Blogs, Feeds, Microblogs bzw. Messaging und Konzepte wie Following, Liken, Rating, Gamification, etc. Wenn solche Plattformen in etablierten Service Desks eingeführt werden, die bislang Tickets in Masken bearbeitet hatten, dann machen diese modernen Funktionen erfahrungsgemäß ein Umdenken notwendig. Schließlich wird damit nicht nur eine neue technische Plattform eingeführt, sondern eine komplett andere Arbeitsweise. Die Unterschiede zwischen alter und neuer Service-Welt transparent zu machen, die Chancen aufzuzeigen, die solche Werkzeuge bieten, an ganz konkreten Beispielen, war Gegenstand meines Impuls-Votrags vor Führungskräften und Mitarbeitern des IT Service Desks einer Bank.

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Social Knowledge Management im Kundenservice

Irgendwie wird schon mit Wissen umgegangen, war die verbreitete Meinung innerhalb der Service-Organisation einer Bank. Dieser Umgang erfolgte allerdings nicht systematisch und in festen Bahnen, sondern eher ad hoc und bei Bedarf. Welche Potenziale in einem Knowledge-Centered Service (KCS) liegen können und was man dafür benötigt, war Gegenstand einer Impulsunterlage, die ich für die Service-Organisation erstellen durfte. So manchem Teilnehmer wurde bewusst, welche unentdeckten Reserven in der Organisation verborgen waren und wie man mit Wikis, Blogs und vielen anderen sozialen Werkzeugen wesentlich effizienter und effektiver Service-Leistungen erbringen kann.

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Konsolidierung digitaler Inseln

Beim Kunden wurden in den letzten Jahren nach und nach neue digitale Technologien eingeführt. Trotzdem werden viele Tätigkeiten noch weitgehend manuell erledigt: Immer wieder kommt Papier zum Einsatz, es wird ganz klassisch telefoniert oder es kursieren eMails. Dies betrifft vor allem aber nicht nur geringfügig standardisierbare Tätigkeiten. Die neuen digitalen Technologien stellen zum aktuellen Zeitpunkt also eher digitale Inseln dar, die nur partiell überbrückt werden. Vor dem Hintergrund des angestrebten weiteren Wachstums kann sich der Kunde derlei Inseln nicht mehr erlauben und wollte das Thema Digitalisierung auf eine breitere, auf eine strategische Basis stellen. Ausgehend von aktuellen Trends im Kontext Mobile, Social, Cloud, Big-Data und anderen Digital-Konzepte, die nach anfänglichem Zögern nun auch zunehmend Eingang in die Geschäftswelt der Finanzdienstleister finden, konnte ich einen Weg aufzeigen, in welche Richtung der weitere Weg gehen könnte. Und wie genau man eine Strategie für das Thema Digitalisierung aufsetzen müsste.

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Soziale Medien in der Vertriebskoordination

Die Vertriebssituation von Zentralbanken im Rahmen eines Verbunds ist eine ganz besondere: Sie stellen den ihnen angeschlossenen Kreditinsituten und Filialen regelmäßig Informationen zu Markttrends, Änderungen von Regularien oder Produktinformationen zur Verfügung. Diese Informationen werden häufig auf unterschiedlichen elektronischen Plattformen bereitgestellt. Über diese Plattformen findet jedoch in der Regel kein Austausch zwischen den Vertriebseinheiten und mit der Zentralbank statt. Dafür kommen noch eMails zum Einsatz, es wird telefoniert oder es werden gar unsichere öffentliche soziale Netzwerke genutzt. Seitens der Zentralbank fallen dadurch immer wieder unnötige und redundante Aufwände an, da etwa gleiche Fragen mehrfach gestellt und beantwortet werden müssen. Synergien zwischen denen, die Informationen benötigen und denen, die ergänzende Informationen geben könnten, werden nicht genutzt. Anhand von mehreren Praxis-Beispielen konnte ich aufzeigen, wie diese Situation verbessert werden und sowohl Information als auch Koordination im Vertrieb effizienter gestaltet werden kann.

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Code of Conduct deutscher Versicherer

Im Jahr 2012 hat der Gesamtverband der deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) in Zusammenarbeit mit Datenschutzbehörden und Verbraucherzentralen für seine Mitglieder eine freiwillige Selbstverpflichtung zum Datenschutz erarbeitet, den sogenannten Code of Conduct (CoC). Nach etwas mehr als einem Jahr sind über 250 Versicherungsunternehmen dem CoC beigetreten, was einem Marktanteil 80% entspricht. Mit dem Beitritt zum CoC ergeben sich für die Versicherer eine Reihe von Konsequenzen. So müssen zum Beispiel sämtliche Rollen und Prozesse, die personenbezogenen Daten abrufen oder verarbeiten, dahingehend überprüft werden, ob sie den Anforderungen des CoC entsprechen. Sollte dies nicht der Fall sein, müssen sie innerhalb von maximal zwei Jahren angepasst werden. Dies war auch der Kontext, mit dem ich selbst mit dem CoC in Kontakt kam - im Rahmen eines Intranetprojekts, in dem diverse interne Prozesse in einem Business Portal abgebildet wurden. Auf einem plenum-Forum für Leiter der Unternehmensorganisation in Versicherungen habe ich meine bisherigen Erfahrungswerte mit dem CoC aufbereiten und präsentieren dürfen. In den zwei Stunden meines Vortrags hatten wir eine recht lebhafte und konstruktive Diskussion, in der deutlich wurde, dass der CoC sowohl unterschätzt wird als auch als überbewertet angesehen werden kann.

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Prozessmanagement mit sozialen Medien

Der Einsatz von sozialen Medien im Kontext Prozessmanagement ist noch vergleichsweise neu. Um so mehr freute es mich, dass wir bei einem Kunden der Finanzindustrie unsere Leistungen und Erfahrungen in diesem innovativen Themenfeld vorstellen durften. Schließlich setzt plenum schon seit mehr als 10 Jahren in Kundenprojekten Online-Medien für die Verbesserung der internen Zusammenarbeit ein und verbindet diese Erfahrungswerte nun auch erfolgreich mit den Konzepten und Instrumenten von KVP. Soziale Medien werden dabei sowohl in der Prozessoptimierung selbst ein als auch als Grundelement des optimierten Prozesses eingesetzt. Die Optimierung kann dabei wie im Fall von beispielsweise 'Social KVP' im Rahmen eines etablierten Modells erfolgen oder davon losgelöst, was dann schlicht 'Social Collaboration' bedeutet.

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