Auszüge aus meiner Praxis

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IT | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Kommunikations- und Akzeptanzmanagement für das IT-Berechtigungsmanagement

IT-Berechtigungen betreffen letztlich alle Mitarbeitende eines Unternehmens. Leider wird dies von der IT häufig als selbstverständlich angesehen, was es aber in der Praxis nicht ist. Das führt dazu, dass das Thema auf Fachseite trotz etwaiger regulatorischer Vorgaben keine große Priorität bekommt und eine eher geringe Akzeptanz besitzt. Beim konkreten Kunden, eine führende deutsche Versicherung mit mehreren Standorten, wurde das Berechtigungsmanagement neu aufgesetzt und dabei dem Thema Kommunikation ein höherer Stellenwert eingeräumt. Da ich in der Vergangenheit schon häufiger ähnliche Projekte im regulatorischen Umfeld kommunikativ unterstützt hatte, konnte ich mich schnell in das bereits laufende Projekt einfinden und meine Erfahrungen sowie Ergebnisstrukturen erfolgreich einbringen.

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Facharchitektur für Omnikanal-Anwendungen

Heutzutage spricht man viel von Omnikanal-Kunden, also Kunden, die bei der Inanspruchnahme von Leistungen etwa eines Finanzdienstleisters zu unterschiedlichen Zeitpunkten verschiedene Zugänge nutzen und diese beliebig mischen – mal online, mal mobil, mal persönlich vor Ort etc. Die Erfahrungen, die Kunden dabei machen, wird häufig in Customer Journeys dokumentiert. Diese bilden die Grundlage für den Aufbau zum Beispiel eines Omnikanal-Vertriebs. Bei der mich beauftragten Bank ging es ganz konkret um die Etablierung einer generischen Omnikanal-Architektur für beliebige Verwender d.h. nicht nur für den Vertrieb von Bank- und Leasing-Leistungen, sondern auch für die Zeit davor und den Service danach.

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Begleitung der regulatorischen Umsetzung

Die Einordnung von Anwendungen als IDV (Individuelle Datenverarbeitung) wird seitens der BaFin anhand festgelegter Kriterien definiert.  Die aufsichtsrechtliche Begriffsdefinition ist aber mit der in der Bank verwendeten IDV-Definition nach diversen Feststellungen zu harmonisieren. Auf dieser Grundlage habe ich eine bankweite Richtlinie zur Inventarisierung, Entwicklung und Benutzung von IDV mit erarbeitet und eine IT-Unterstützung dafür sichergestellt.

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Digitalisierung im Fachbereich

Sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) in den Fachbereichen wird durch verstärkten regulatorischen Druck für Banken immer mehr zum Problem. Durch die fehlende (technische) Überwachung hinsichtlich der Vollständigkeit des eigenen IDV-Inventars einer Bank war es trotz organisatorischer Vorgaben dennoch grundsätzlich möglich, dass IDV-Anwendungen in der Bank eingesetzt werden, ohne dass diese als solche klassifiziert und im IDV-Inventar erfasst wurden. Daher war eine Marktsondierung und Evaluation von Tools zur automatisierten Identifizierung von IDV mit Blick auf Funktionalität, Kosten, Abdeckung und manueller Aufwand durchzuführen. Diese sollte dann als Grundlage für weitere Investitionen dienen.

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Digitales im regulatorischen Umfeld

Unternehmen der Finanzbranche bewegen sich auf regulatorisch schwierigem Terrain. So müssen sie beispielsweise sämtliche Software, die nicht von der IT-Abteilung verwaltet wird, katalogisieren, bewerten und einordnen. Ansonsten bekommen sie ernsthafte Probleme mit den Aufsichtsbehörden. Es handelt sich dabei um sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) bzw. End-User Developed Applications (EUDA). In der Regel handelt es sich um Excel-Dateien und Access-Datenbanken. Eine solche regulatorische Anforderung umzusetzen bedarf einer praktikablen Richtlinie sowie effizienter Methoden und Werkzeuge. Und man muss ein Gespür dafür haben, diese unliebsame Aufgabe im Unternehmen zu vermitteln und Fachbereiche 'an die Hand zu nehmen', um gemeinsam und mit möglichst wenig Aufwand den Anforderungen zu genügen. Über einen längeren Zeitraum habe ich zwei Landesbanken dabei unterstützen dürfen.

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Social Collaboration im IT-Service

Moderne Plattformen für das IT-Service-Management bieten eine Reihe von Funktionen, die gemeinhin als Social Collaboration bezeichnet werden. Dazu gehören Wikis, Blogs, Feeds, Microblogs bzw. Messaging und Konzepte wie Following, Liken, Rating, Gamification, etc. Wenn solche Plattformen in etablierten Service Desks eingeführt werden, die bislang Tickets in Masken bearbeitet hatten, dann machen diese modernen Funktionen erfahrungsgemäß ein Umdenken notwendig. Schließlich wird damit nicht nur eine neue technische Plattform eingeführt, sondern eine komplett andere Arbeitsweise. Die Unterschiede zwischen alter und neuer Service-Welt transparent zu machen, die Chancen aufzuzeigen, die solche Werkzeuge bieten, an ganz konkreten Beispielen, war Gegenstand meines Impuls-Votrags vor Führungskräften und Mitarbeitern des IT Service Desks einer Bank.

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Social Knowledge Management im Kundenservice

Irgendwie wird schon mit Wissen umgegangen, war die verbreitete Meinung innerhalb der Service-Organisation einer Bank. Dieser Umgang erfolgte allerdings nicht systematisch und in festen Bahnen, sondern eher ad hoc und bei Bedarf. Welche Potenziale in einem Knowledge-Centered Service (KCS) liegen können und was man dafür benötigt, war Gegenstand einer Impulsunterlage, die ich für die Service-Organisation erstellen durfte. So manchem Teilnehmer wurde bewusst, welche unentdeckten Reserven in der Organisation verborgen waren und wie man mit Wikis, Blogs und vielen anderen sozialen Werkzeugen wesentlich effizienter und effektiver Service-Leistungen erbringen kann.

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Standardisierung der Abläufe im Service Desk

Die IT einer Bank hatte in ihrer Strategie festgelegt, sich stärker am ITIL-Standard auszurichten. Der sowohl zentral als auch dezentral organisierte IT-Service hatte dazu in den vergangenen Jahre schon erste Schritte in Richtung ITIL unternommen, allerdings nur stark fragmentiert. Die Harmonisierung der Abläufe und Rollen sollten nun aber deutlicher ITIL-konform gestaltet werden. Dafür konnte ich einige praktikable Lösungsansätze beisteuern und den Prozess so vorantreiben.

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Anforderungen an ein modernes Asset Management

Die Bankenaufsicht hatte sich beim Kunden angekündigt, was verschiedene Abteilungen der Bank in Unruhe versetzte. Bisherige Missstände wie etwa die fehleranfällige manuelle Pflege von Assets an verschiedenen Stellen, in unterschiedlichen Listen und Datenbanken, nur halb geklärte Verantwortlichkeiten und Befugnisse, drohten zu ernsten Feststellungen der Bankenaufsicht zu führen.

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Digitalisierung der Benutzerverwaltung

Immer wieder kam es in der recht komplexen Benutzerverwaltung eines Rechenzentrumdienstleisters zu Auffälligkeiten. So war beispielsweise der aktuelle Berechtigungsstatus von Benutzern, Gruppen und vor allem Administratoren nicht immer transparent. Die Vergabe, die Änderung und das Entziehen von Rechten erfolgte in der Regel manuell und war damit fehleranfällig. Administratoren klagten zudem über hohe Aufwände in der Administration dutzender Domänen. Und dies alles vor dem Hintergrund steigender regulatorischer Anforderungen an ihre Kunden - und auch an sie selbst als deren Dienstleister. Schnell stand daher fest, dass Identity und Access Management (IAM) eine Lösung für mehr Effizienz durch Automatisierung sein kann. Als Vorbereitung der Auswahl eines geeigneten IAM-Systems sollte eine gründliche Anforderungsanalyse stattfinden. Über ein Partnerunternehmen wurde ich mit der Durchführung dieser Analyse beauftragt.

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Datenmanagement einer Multikanalbank

Eine der größten Genossenschaftsbanken wollte sich vertriebsseitig als Multikanalbank neu aufstellen. Als eine erfolgskritische Grundlage dafür wurde folgerichtig ein effizientes Datenmanagement identifiziert. Hier gab es allerdings zu Projektbeginn deutliche Optimierungsbedarfe unterschiedlicher Art. Diese Optimierungsbedarfe galt es zunächst einmal zu detaillieren, damit darauf dann eine realistische Konzeption der zukünftigen Bank aufbauen konnte.Meine Expertise in der Grundlagenarbeit zum Aufbau einer Multikanalbank wurde angefragt.

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Blueprint für Cloud Computing

Das Thema Cloud Computing durchläuft momentan einen medialen Hype. Vielen Unternehmen ist dabei aber gar nicht klar, was es für sie bedeuten würde, wenn sie Cloud Computing einführen wollten. Es wird meist fälschlicherweise als reines Technikthema angesehen. Dabei geht es im Kern um einen Paradigmenwechsel bei der eigenen IT und somit um ein signifikantes Veränderungsvorhaben, da Cloud Computing ein komplett anderes Geschäftsmodell für die IT bedeutet und eben nicht mit Outsourcing zu verwechseln ist. Diese Veränderungen zeigen sich auf allen Ebenen. So war es auch bei unserem Kunden, der zunächst einmal wissen wollte, wo und wie sich seine IT durch eine mögliche Cloud verändern würde. Dies sollte an Hand eines Blueprints verdeutlicht werden.

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Etablierung von Social Collaboration

Die Situation des Kunden war mir sehr vertraut und eigentlich schon typisch: Der Kunde hatte eine Plattform für Enterprise 2.0 allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und daran Interessierte auch geschult, ohne aber wichtige Zielgruppen im Unternehmen wie etwa Führungskräfte oder Betriebsrat vorher kommunikativ abzuholen, die Nutzenfragen konkret zu beantworten, organisatorische Aspekte zu definieren oder das Thema gar strategisch einzubetten. Ergebnis war eine gewisse Orientierungslosigkeit hinsichtlich der Plattform, große Unsicherheit im Thema selbst sowie mal mehr, mal weniger starke Ablehnung und Widerstand. Das Thema Enterprise 2.0 musste komplett neu und anders aufgesetzt werden - nicht die Technik sozialer Medien stand von nun an im Mittelpunkt, sondern die damit verbundenen Rahmenbedingungen sowie die Implikationen auf und Potenziale für das Unternehmen und seine Bereiche.

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Enterprise 2.0 bei Banken und Versicherungen

Es werden immer mal wieder Untersuchungen über den Entwicklungsstand zum internen Einsatz von Social Media publiziert, das so genannte Enterprise 2.0. Diese Untersuchungen sind jedoch entweder global oder auf den amerikanischen Markt beschränkt oder sie konzentrieren sich nur auf eine Facette des Themas, meist die technische oder kommunikative, und dass dann auch noch branchenübergreifend. Zu unseren Kunden bei plenum gehören aber in erster Linie Finanzdienstleister in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Aussagen zu diesem Umfeld waren bislang nicht zu finden, erst recht nicht auf ganzheitlicher Ebene d.h. Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Ich habe daher Ende 2011 begonnen, bei unseren Kunden deren Entwicklungsstand von Enterprise 2.0 zu erheben. Immerhin zeigten etwa 50 Banken und Versicherungen großes Interesse, an dieser Umfrage teilzunehmen.

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Enterprise 2.0 bei Banken und Versicherungen

Es werden immer mal wieder Untersuchungen über den Entwicklungsstand zum internen Einsatz von Social Media publiziert, das so genannte Enterprise 2.0. Diese Untersuchungen sind jedoch entweder global oder auf den amerikanischen Markt beschränkt oder sie konzentrieren sich nur auf eine Facette des Themas, meist die technische oder kommunikative, und dass dann auch noch branchenübergreifend. Zu unseren Kunden bei plenum gehören aber in erster Linie Finanzdienstleister in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Aussagen zu diesem Umfeld waren bislang nicht zu finden, erst recht nicht auf ganzheitlicher Ebene d.h. Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Ich habe daher Ende 2011 begonnen, bei unseren Kunden deren Entwicklungsstand von Enterprise 2.0 zu erheben. Immerhin zeigten etwa 50 Banken und Versicherungen großes Interesse, an dieser Umfrage teilzunehmen.

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Web-Frontend einer White-Label-Plattform


Ergebnisse:
  • Umfangreicher Projektplan, permanentes Reporting
  • Strategischer Rahmen für das Web-Frontend
  • Entscheidungsvorlage zur Grundausrichtung
  • Navigations- und Interaktionskonzept
  • Content-Architektur (Struktur und Inhalte)

Kundennutzen:
  • Transparenz über den Projektverlauf
  • Professionelles Projektmanagement
  • Strategisch abgesicherte Konzeption
  • Richtungsweisende Best-Practice-Szenarien
  • State-of-the-Art Navigation und Interaktion
  • Effizient umsetzbare Frontend-Konzeption

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Projektmarketing für Personalkostenreduzierung

Umfang der dreimonatigen Arbeiten für einen IT-Dienstleister: Entwicklung eines Marketingkonzepts für das Akzeptanz- und Kommunikationsmanagement des Programms / Unterstützung bei der Umsetzung der Initialkommunikation

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Strategischer Ausbau des E-Business-Geschäfts

Umfang der mehr als einjährigen Arbeiten für ein Leasinggesellschaft: Konsolidierung und Reflexion bisheriger Ideen, Ziele und Planungen des Kunden zur Weiterentwicklung des Internetautritts / Entwicklung und Bewertung von Realisierungsszenarien mitsamt strategischer Positionierung und deren kommunikativer, technologischer und organisatorischer Implikationen für den Kunden / Detaillierung eines Realisierungspfades in Form einer ganzheitlichen Basiskonzeption (kommunikativ, technisch, organisatorisch) inklusive Stufenmodell zur Projektierung / Entwicklung eines Online-Styleguides für alle Internet-Aktivitäten / Konsolidierung von Erfahrungswerten mit dem bisherigen E-Business-Geschäft / Entwicklung eines ganzheitlichen Zielbilds ‚E-Business 200X‘: Märkte, Produkte und Services, Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Abläufe, Aufbauorganisation, Qualifikation, Technologie und Kultur / Zeitliche Anordnung identifizierter Handlungsfelder / Investitionsplanung und Ertragsvorschau

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Zukunftsfähigkeit eines Intranets

Immer wieder mal werde ich von Kunden gefragt, wie ich ihr Intranet im Vergleich zu dem anderer Unternehmen einschätzen würde, also wo ist es mindestens marktkonform, wo zeigen sich Defizite und wie zukunftsfähig ist es. Meine Projekterfahrung und mehrere Studien von mir zu Effizienzaspekten von Intranets bieten mir da recht gute Vergleichsmöglichkeiten. Im Februar 2008 sollte ich das Intranet eines Verbundsystemhauses dahin gehend ganzheitlich bewerten d.h. strategisch, konzeptionell, organisatorisch und technologisch. Diese Stärken-Schwächen-Analyse mit anschließendem Aufzeigen empfehlenswerter Handlungsmöglichkeiten hat in etwa vier Wochen in Anspruch genommen.

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Mehr Businessorientierung eines Intranets

Nachdem ich in einem Review zur Marktkonformität und Zukunftsfähigkeit des Intranets eines Verbundsystemshauses die akuten Handlungsfelder aufzeigen konnte, wurde ich beauftragt, die Weiterentwicklung des Intranets von einer reinen Informationsplattform zu einem prozessorientierten Business-Portal strategisch und konzeptionell zu untermauern. Dazu gehörte zum einen die Entwicklung einer Vision inklusive Zielbild, die eindeutige Positionierung des Intranets, eine Strategie zum Erreichen des Zielbilds aber auch die konkrete konzeptionelle Ausgestaltung der Informationsarchitektur, der notwendigen Organisation sowie des Akzeptanzmanagements für das Vorhaben. Diese Grundlagenarbeiten haben letztlich sechs Monate gedauert.

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Mehr Businessorientierung eines Intranets

Nachdem ich in einem Review zur Marktkonformität und Zukunftsfähigkeit des Intranets eines Verbundsystemshauses die akuten Handlungsfelder aufzeigen konnte, wurde ich beauftragt, die Weiterentwicklung des Intranets von einer reinen Informationsplattform zu einem prozessorientierten Business-Portal strategisch und konzeptionell zu untermauern. Dazu gehörte zum einen die Entwicklung einer Vision inklusive Zielbild, die eindeutige Positionierung des Intranets, eine Strategie zum Erreichen des Zielbilds aber auch die konkrete konzeptionelle Ausgestaltung der Informationsarchitektur, der notwendigen Organisation sowie des Akzeptanzmanagements für das Vorhaben. Diese Grundlagenarbeiten haben letztlich sechs Monate gedauert.

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Werte-, Kunden- und Kommunikationsmanagement für die IT

Umfang der fünfmonatigen Arbeiten für die IT eine Allfinanzdienstleisters: Analyse und Bewertung der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Ableitung ganzheitlicher Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit / Entwicklung der Grundlagen für eine erfolgreiches Werte- und Kundenmanagement / Planung des Kommunikations- und Akzeptanzmanagements / Definition von Kommunikationskanälen / Aufstellen einer Kommunikationsplanung / Beschreibung notwendiger Rollen / Vorbereitung und Auswertung einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Empfehlungen von Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit / Strukturelle und inhaltliche Anpassung Bereichsportal / Recherche und Abstimmung von Portalinhalten

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Interims-Intranet-Management

Als Zeichen großen Vertrauens wurde ich nach Abschluss meiner strategischen und konzeptionellen Arbeiten zur Weiterentwicklung seines Intranets vom Kunden gebeten, bis zur Besetzung der neu ausgeschriebenen Stelle des Intranet-Managers diese selbst auszufüllen. Die Suche nach einem geeigneten Kandidaten stellte sich jedoch deutlich aufwändiger heraus als ursprünglich gedacht, so dass ich von der Vorbereitung der Ausschreibung über die Begleitung der Personalauswahl bis zum Ende der Einarbeitung des neuen Intranet-Managers fast zwei Jahre als Interimsmanager aktiv war. Damit einher gingen diverse operative Tätigkeiten rund um das Content-Management, aber auch Intranet-Governance, Intranet-Marketing, die Einführung eines neuen Redaktionssystems sowie erste Schritte bei der Einführung von Social-Media-Komponenten, insbesondere Wikis.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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Nutzwertermittlung von Portalen

Der Einsatz von Portalen im Unternehmen ist nicht immer und in jedem Anwendungskontext sinnvoll und sollte vorher genau geprüft werden, denn die mitunter erhebliche Investition in ein Portal sollte sich schließlich später auch auszahlen. Portale können nämlich nur dann ihre Stärken ausspielen, wenn sie die tägliche Arbeit vereinfachen und letztlich den Zielen des Unternehmens, des Geschäftsbereichs oder der Abteilung dienlich sind. Für die IT eines Industriekonzerns habe ich daher innerhalb von vier Wochen ein Bewertungssystem entwickelt, mit dem der Nutzen von Portalen in dedizierten Anwendungskontexten mittels Scoring ermittelt werden kann. Dieses Portal Value Framework wurde im Konzern pilotiert und später als Bestandteil der Portaleinführung etabliert.

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Konsolidierung digitaler Inseln

Beim Kunden wurden in den letzten Jahren nach und nach neue digitale Technologien eingeführt. Trotzdem werden viele Tätigkeiten noch weitgehend manuell erledigt: Immer wieder kommt Papier zum Einsatz, es wird ganz klassisch telefoniert oder es kursieren eMails. Dies betrifft vor allem aber nicht nur geringfügig standardisierbare Tätigkeiten. Die neuen digitalen Technologien stellen zum aktuellen Zeitpunkt also eher digitale Inseln dar, die nur partiell überbrückt werden. Vor dem Hintergrund des angestrebten weiteren Wachstums kann sich der Kunde derlei Inseln nicht mehr erlauben und wollte das Thema Digitalisierung auf eine breitere, auf eine strategische Basis stellen. Ausgehend von aktuellen Trends im Kontext Mobile, Social, Cloud, Big-Data und anderen Digital-Konzepte, die nach anfänglichem Zögern nun auch zunehmend Eingang in die Geschäftswelt der Finanzdienstleister finden, konnte ich einen Weg aufzeigen, in welche Richtung der weitere Weg gehen könnte. Und wie genau man eine Strategie für das Thema Digitalisierung aufsetzen müsste.

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Social Collaboration - Eine Geschichte voller Missverständnisse

Der unternehmensinterne Einsatz sozialer Medien für die Zusammenarbeit, das sogenannte Social Collaboration, erfreut sich bei deutschen Finanzdienstleistern zunehmender Beliebtheit. Kaum noch eine Bank oder Versicherung ohne erste Wikis oder sogar Blogs. Probleme bereitet jedoch noch der Breiteneinsatz dieser Instrumente, abseits bisheriger ‚Spielwiesen‘. Unternehmen, die den Weg der flächendeckenden Einführung sozialer Medien bereits seit Jahren erfolgreich gegangen sind, können es bestätigen: der Weg ist steinig und birgt eine Vielzahl von Stolperfallen. Aber er lohnt sich.

in: geldinstitute, Ausgabe 4/2014

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Mythos Community Manager

Mit der Einführung von Social Software zur Verbesserung der unternehmensinternen Zusammenarbeit gehen meist aufwändige Überlegungen zu technologischen Fragestellungen einher. Dabei sind aber gerade organisatorische Facetten für den nachhaltigen Erfolg der Plattformen ebenso entscheidend. Erst sie geben Mitarbeitern wie Führungskräften Orientierung. Die landläufige Meinung, dafür nur eine ‚ausreichende‘ Anzahl von Community Managern etablieren zu müssen, erscheint zu kurz gedacht - wird diese Rolle doch meist mit Aufgaben überfrachtet und kann häufig die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Aus diesem Grund erscheint es überlegenswert, die umfangreichen Tätigkeiten in unternehmensinternen sozialen Netzwerken auf mehrere Schultern zu verteilen. Der zielführende Umgang mit Social Software ist nämlich weitaus mehr als nur das Managen einer Community. Es gilt, eine Reihe von (neuen) Rollen zu definieren und diese dann passend zu besetzen.

in: Alexander Richter (Hrsg.): Vernetzte Organisation, De Gruyter, Juli 2014

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Frontend oder Portal?

Internettechnologien haben seit einigen Jahren in deutschen Unternehmen Einzug gehalten. Im Intranet und Extranet gibt es jedoch immer wieder Herausforderungen, etwa suboptimale Zugriffsmöglichkeiten der Makler auf vertriebsrelevante Informationen, technologische Insellösungen oder Akzeptanzprobleme bei Mitarbeitern. Mit zunehmender Erfahrung im Umgang mit der neuen Technologie kommen auch immer neue Anforderungen auf die IT-Abteilungen zu. Verantwortliche stellen sich die Frage, an welchem Punkt die bisherige IT-Architektur signifikant erweitert oder gar ersetzt werden muss, um derzeitigen und zukünftigen Ansprüchen gerecht werden zu können. In diesem Zusammenhang wird häufig das "Portal" als eine Lösungsoption diskutiert.

Wann aber ist ein Portal die beste Lösung? Gibt es nicht auch Alternativen, die das Budget weniger stark belasten und trotzdem zur Zielerfüllung beitragen? Was kann man auf der Ebene des Frontends erreichen? Und wo liegen dessen Grenzen?

in:
Content Manager, Juli 2006

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Usability of a Pen-centric Interface

Many users of today’s pen computers have an ambiguous attitude towards these devices. On the one hand, they like the ease of use, especially in the beginning. On the other hand, after some time, they often feel hampered by the systems since the user interfaces do not reflect the users’ individual skills, experiences, and preferences. Pen interfaces treat all users in the same way — like novices. Becoming an expert or ‘power’ user is quite difficult. In this paper, we report on the gedric approach (Geißler, 1995) to this problem and evaluate an application with a so-called pen-centric user interface(Geißler, to appear). We will show that such an interface efficiently supports experienced as well as novice users. By having the freedom to choose from two popular interaction styles — menus and gestures — and to mix them arbitrarily, gedrics support a wide range of user preferences and skills. This results not only in efficient individual working styles but also in a high user satisfaction.

in: Human–Computer Interaction — INTERACT’99, Angela Sasse and Chris Johnson (Editors), Published by IOS Press, 1999

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An interactive Landscape for Creativity and Innovation

We describe the i-LAND environment which constitutes an example of our vision of the workspaces of the future, in this case supporting cooperative work of dynamic teams with changing needs. i-LAND requires and provides new forms of human-computer interaction and new forms of computer-supported cooperative work. Its design is based on an integration of information and architectural spaces, implications of new work practices and an empirical requirements study informing our design. i-LAND consists of several ‘roomware’ components, i.e. computer-aug-mented objects integrating room elements with information technology. We present the current realization of i-LAND in terms of an interactive electronic wall, an interactive table, two computer-enhanced chairs, and two “bridges” for the Passage-mechanism. This is complemented by the description of the creativity support application and the technological infrastructure. The paper is accompanied by a video figure in the CHI’99 video program.

in: Proceedings of the ACM Conference on Human Factors in Computing Systems (CHI’99), Pittsburgh, Pennsylvania, U.S.A., May 15-20, 1999. ACM Press, New York. pp. 120-127.

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Working Efficiently with an Interactive Wall

In this paper, we report on interaction techniques for very large displays such as interactive walls. Since display space is a crucial aspect for most visually-oriented tasks, we developed an interactive wall with an active area of 4.5 meters width, 1.1 meters hight, and with 3072x768 pixels. At this wall, three users are able to work simultaneously on separate areas using pen, finger, and hand gestures. They can shuffle display objects around, throw them to other users standing at the opposite side of the wall, they can take objects from the wall and put them back at another location without explicit mode change.

in: CHI’98, April 1998

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Gedrics - The next generation of icons

Using today’s combination of standard point-and-click user-interface elements for pen-based applications is a decision that implies that the pen is nothing more than a derivative of the mouse. This assumption is not necessarily correct. In order to be able to design more adequate interaction styles for pens, this paper introduces a new kind of user interface element: the gedric. Gedrics are gesture-driven icons, a combination of icons, pull-down menus and gestures. They provide a very fast, easy-to-learn, and easy-to-use interaction style for future pen interfaces. This paper describes and discusses the concept and implementation of gedrics.

in: Proceedings of the 5th International Conference on Human–Computer Interaction (INTERACT’95), Lillehammer, Norway, June 27–29, 1995, pp. 73–78.

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