Auszüge aus meiner Praxis

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Kompetenz | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Begleitung der regulatorischen Umsetzung

Die Einordnung von Anwendungen als IDV (Individuelle Datenverarbeitung) wird seitens der BaFin anhand festgelegter Kriterien definiert.  Die aufsichtsrechtliche Begriffsdefinition ist aber mit der in der Bank verwendeten IDV-Definition nach diversen Feststellungen zu harmonisieren. Auf dieser Grundlage habe ich eine bankweite Richtlinie zur Inventarisierung, Entwicklung und Benutzung von IDV mit erarbeitet und eine IT-Unterstützung dafür sichergestellt.

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Digitales im regulatorischen Umfeld

Unternehmen der Finanzbranche bewegen sich auf regulatorisch schwierigem Terrain. So müssen sie beispielsweise sämtliche Software, die nicht von der IT-Abteilung verwaltet wird, katalogisieren, bewerten und einordnen. Ansonsten bekommen sie ernsthafte Probleme mit den Aufsichtsbehörden. Es handelt sich dabei um sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) bzw. End-User Developed Applications (EUDA). In der Regel handelt es sich um Excel-Dateien und Access-Datenbanken. Eine solche regulatorische Anforderung umzusetzen bedarf einer praktikablen Richtlinie sowie effizienter Methoden und Werkzeuge. Und man muss ein Gespür dafür haben, diese unliebsame Aufgabe im Unternehmen zu vermitteln und Fachbereiche 'an die Hand zu nehmen', um gemeinsam und mit möglichst wenig Aufwand den Anforderungen zu genügen. Über einen längeren Zeitraum habe ich zwei Landesbanken dabei unterstützen dürfen.

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Social Collaboration im IT-Service

Moderne Plattformen für das IT-Service-Management bieten eine Reihe von Funktionen, die gemeinhin als Social Collaboration bezeichnet werden. Dazu gehören Wikis, Blogs, Feeds, Microblogs bzw. Messaging und Konzepte wie Following, Liken, Rating, Gamification, etc. Wenn solche Plattformen in etablierten Service Desks eingeführt werden, die bislang Tickets in Masken bearbeitet hatten, dann machen diese modernen Funktionen erfahrungsgemäß ein Umdenken notwendig. Schließlich wird damit nicht nur eine neue technische Plattform eingeführt, sondern eine komplett andere Arbeitsweise. Die Unterschiede zwischen alter und neuer Service-Welt transparent zu machen, die Chancen aufzuzeigen, die solche Werkzeuge bieten, an ganz konkreten Beispielen, war Gegenstand meines Impuls-Votrags vor Führungskräften und Mitarbeitern des IT Service Desks einer Bank.

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Social Knowledge Management im Kundenservice

Irgendwie wird schon mit Wissen umgegangen, war die verbreitete Meinung innerhalb der Service-Organisation einer Bank. Dieser Umgang erfolgte allerdings nicht systematisch und in festen Bahnen, sondern eher ad hoc und bei Bedarf. Welche Potenziale in einem Knowledge-Centered Service (KCS) liegen können und was man dafür benötigt, war Gegenstand einer Impulsunterlage, die ich für die Service-Organisation erstellen durfte. So manchem Teilnehmer wurde bewusst, welche unentdeckten Reserven in der Organisation verborgen waren und wie man mit Wikis, Blogs und vielen anderen sozialen Werkzeugen wesentlich effizienter und effektiver Service-Leistungen erbringen kann.

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Standardisierung der Abläufe im Service Desk

Die IT einer Bank hatte in ihrer Strategie festgelegt, sich stärker am ITIL-Standard auszurichten. Der sowohl zentral als auch dezentral organisierte IT-Service hatte dazu in den vergangenen Jahre schon erste Schritte in Richtung ITIL unternommen, allerdings nur stark fragmentiert. Die Harmonisierung der Abläufe und Rollen sollten nun aber deutlicher ITIL-konform gestaltet werden. Dafür konnte ich einige praktikable Lösungsansätze beisteuern und den Prozess so vorantreiben.

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Datenmanagement einer Multikanalbank

Eine der größten Genossenschaftsbanken wollte sich vertriebsseitig als Multikanalbank neu aufstellen. Als eine erfolgskritische Grundlage dafür wurde folgerichtig ein effizientes Datenmanagement identifiziert. Hier gab es allerdings zu Projektbeginn deutliche Optimierungsbedarfe unterschiedlicher Art. Diese Optimierungsbedarfe galt es zunächst einmal zu detaillieren, damit darauf dann eine realistische Konzeption der zukünftigen Bank aufbauen konnte.Meine Expertise in der Grundlagenarbeit zum Aufbau einer Multikanalbank wurde angefragt.

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Ansätze zur Verbesserung der Zusammenarbeit

Diesmal noch ganz ohne jegliche Technologie im Hinterkopf: Der interne Service-Bereich einer Bank sah sich einer Reihe zukünftiger Anforderungen und Aufgaben ausgesetzt, die organisatorisch zu integrieren waren. In der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Gruppen kam es aber immer wieder zu Missverständnissen, die unnötige Reibungsverluste zur Folge hatten und die die notwendigen Freiräume zur Erfüllung zukünftiger Anforderungen behinderten. Häufig lief es einfach ‚nicht rund’. In dem Projekt sollte ich daher in Gesprächen und Workshops immer wieder auftretende Missverständnisse identifizieren und diskutieren, sowie gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern Wege entwickeln, wie solche Missverständnisse in Zukunft vermieden werden können.

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Etablierung von Social Collaboration

Die Situation des Kunden war mir sehr vertraut und eigentlich schon typisch: Der Kunde hatte eine Plattform für Enterprise 2.0 allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und daran Interessierte auch geschult, ohne aber wichtige Zielgruppen im Unternehmen wie etwa Führungskräfte oder Betriebsrat vorher kommunikativ abzuholen, die Nutzenfragen konkret zu beantworten, organisatorische Aspekte zu definieren oder das Thema gar strategisch einzubetten. Ergebnis war eine gewisse Orientierungslosigkeit hinsichtlich der Plattform, große Unsicherheit im Thema selbst sowie mal mehr, mal weniger starke Ablehnung und Widerstand. Das Thema Enterprise 2.0 musste komplett neu und anders aufgesetzt werden - nicht die Technik sozialer Medien stand von nun an im Mittelpunkt, sondern die damit verbundenen Rahmenbedingungen sowie die Implikationen auf und Potenziale für das Unternehmen und seine Bereiche.

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Enterprise 2.0 bei Banken und Versicherungen

Es werden immer mal wieder Untersuchungen über den Entwicklungsstand zum internen Einsatz von Social Media publiziert, das so genannte Enterprise 2.0. Diese Untersuchungen sind jedoch entweder global oder auf den amerikanischen Markt beschränkt oder sie konzentrieren sich nur auf eine Facette des Themas, meist die technische oder kommunikative, und dass dann auch noch branchenübergreifend. Zu unseren Kunden bei plenum gehören aber in erster Linie Finanzdienstleister in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Aussagen zu diesem Umfeld waren bislang nicht zu finden, erst recht nicht auf ganzheitlicher Ebene d.h. Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Ich habe daher Ende 2011 begonnen, bei unseren Kunden deren Entwicklungsstand von Enterprise 2.0 zu erheben. Immerhin zeigten etwa 50 Banken und Versicherungen großes Interesse, an dieser Umfrage teilzunehmen.

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Strategischer Ausbau des E-Business-Geschäfts

Umfang der mehr als einjährigen Arbeiten für ein Leasinggesellschaft: Konsolidierung und Reflexion bisheriger Ideen, Ziele und Planungen des Kunden zur Weiterentwicklung des Internetautritts / Entwicklung und Bewertung von Realisierungsszenarien mitsamt strategischer Positionierung und deren kommunikativer, technologischer und organisatorischer Implikationen für den Kunden / Detaillierung eines Realisierungspfades in Form einer ganzheitlichen Basiskonzeption (kommunikativ, technisch, organisatorisch) inklusive Stufenmodell zur Projektierung / Entwicklung eines Online-Styleguides für alle Internet-Aktivitäten / Konsolidierung von Erfahrungswerten mit dem bisherigen E-Business-Geschäft / Entwicklung eines ganzheitlichen Zielbilds ‚E-Business 200X‘: Märkte, Produkte und Services, Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Abläufe, Aufbauorganisation, Qualifikation, Technologie und Kultur / Zeitliche Anordnung identifizierter Handlungsfelder / Investitionsplanung und Ertragsvorschau

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Mehr Businessorientierung eines Intranets

Nachdem ich in einem Review zur Marktkonformität und Zukunftsfähigkeit des Intranets eines Verbundsystemshauses die akuten Handlungsfelder aufzeigen konnte, wurde ich beauftragt, die Weiterentwicklung des Intranets von einer reinen Informationsplattform zu einem prozessorientierten Business-Portal strategisch und konzeptionell zu untermauern. Dazu gehörte zum einen die Entwicklung einer Vision inklusive Zielbild, die eindeutige Positionierung des Intranets, eine Strategie zum Erreichen des Zielbilds aber auch die konkrete konzeptionelle Ausgestaltung der Informationsarchitektur, der notwendigen Organisation sowie des Akzeptanzmanagements für das Vorhaben. Diese Grundlagenarbeiten haben letztlich sechs Monate gedauert.

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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Nutzwertermittlung von Portalen

Der Einsatz von Portalen im Unternehmen ist nicht immer und in jedem Anwendungskontext sinnvoll und sollte vorher genau geprüft werden, denn die mitunter erhebliche Investition in ein Portal sollte sich schließlich später auch auszahlen. Portale können nämlich nur dann ihre Stärken ausspielen, wenn sie die tägliche Arbeit vereinfachen und letztlich den Zielen des Unternehmens, des Geschäftsbereichs oder der Abteilung dienlich sind. Für die IT eines Industriekonzerns habe ich daher innerhalb von vier Wochen ein Bewertungssystem entwickelt, mit dem der Nutzen von Portalen in dedizierten Anwendungskontexten mittels Scoring ermittelt werden kann. Dieses Portal Value Framework wurde im Konzern pilotiert und später als Bestandteil der Portaleinführung etabliert.

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Digitalisierung beginnt im Kopf

Die voranschreitende Digitalisierung verändert nicht nur das Kundenverhalten, sondern auch die eigenen Mitarbeiter. In immer schnelleren Zyklen bringen sie gesteigerte Erwartungshaltungen und Anforderungen hinsichtlich Transparenz, Flexibilität und Geschwindigkeit in die Organisation ein. Und Führungskräfte fühlen sich zunehmend überfordert. Unternehmen, die darauf nicht adäquat reagieren, verlieren schnell ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Der digitale Wandel trifft verschiedene Personengruppen in unterschiedlichem Ausmaß. Digital muss daher in den Köpfen möglichst aller Führungskräfte und Mitarbeiter verankert werden, nicht nur bei den so genannten Digital Natives. Nur dann kann die Digitale Transformation nachhaltig gelingen.

in: Die Bank, Ausgabe 8/2015

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Digitale Innovationen bei Banken

Am 19. März fand der 14. CIBI Innovationstag in München statt, veranstaltet vom Forschungsinstitut ibi der Universität Regensburg. Thema der Veranstaltung waren die strategischen Auswirkungen der Digitalisierung auf das Bankwesen. Mehr als 180 Teilnehmer aus der Finanzbranche, vom klassischen Kreditinstitut bis zum FinTech-Startup, tauschten sich einen Tag lang über die aktuellen Entwicklungen der Digitalisierung für das Banking von heute und morgen aus. Mein Arbeitgeber, die Firma plenum, hat den Innovationstag in diesem Jahr zum ersten Mal gesponsert und war auch mit einem Stand in der Ausstellung vertreten. Ich habe dieses Engagement für plenum organisiert und war als Digitalisierungsexperte am Stand vertreten. In sehr interessanten Einzelgesprächen konnte ich mich mit den teilnehmenden Fachexperten abgleichen, die aktuellen Leistungen von plenum in dem Thema vorstellen und meinen ganzheitlichen Ansatz für das Thema verdeutlichen.

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Reifegrad von Social Business bei Kreditinstituten

Im Sommer diesen Jahres führte ich für plenum nach 2011 und 2012 zum dritten Mal eine Kundenumfrage unter dem Top-Management deutscher Kreditinstitute durch. Gegenstand dieser Umfrage war der interne Einsatz sozialer Medien wie etwa Blogs oder Wikis in Banken und Sparkassen, zum Beispiel für die Verbesserung der Zusammenarbeit. Die Umfrage ist die einzige in Deutschland, die das Thema Social Business / Social Collaboration / Enterprise 2.0 ganzheitlich und umfassend adressiert und nicht nur Kommunikation oder Technik-Aspekte anspricht. Die detaillierten Umfrage-Auswertungen wurden ausschließlich den teilnehmenden Unternehmen zur Verfügung gestellt. Einige wesentliche Erkenntnisse sind aber auch auf der plenum-Site nachzulesen.

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Mythos Community Manager

Mit der Einführung von Social Software zur Verbesserung der unternehmensinternen Zusammenarbeit gehen meist aufwändige Überlegungen zu technologischen Fragestellungen einher. Dabei sind aber gerade organisatorische Facetten für den nachhaltigen Erfolg der Plattformen ebenso entscheidend. Erst sie geben Mitarbeitern wie Führungskräften Orientierung. Die landläufige Meinung, dafür nur eine ‚ausreichende‘ Anzahl von Community Managern etablieren zu müssen, erscheint zu kurz gedacht - wird diese Rolle doch meist mit Aufgaben überfrachtet und kann häufig die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Aus diesem Grund erscheint es überlegenswert, die umfangreichen Tätigkeiten in unternehmensinternen sozialen Netzwerken auf mehrere Schultern zu verteilen. Der zielführende Umgang mit Social Software ist nämlich weitaus mehr als nur das Managen einer Community. Es gilt, eine Reihe von (neuen) Rollen zu definieren und diese dann passend zu besetzen.

in: Alexander Richter (Hrsg.): Vernetzte Organisation, De Gruyter, Juli 2014

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Von der Schwierigkeit '2.0' zu sein

Social Media ist in Unternehmen noch lange nicht so stark verbreitet wie im Internet. Was hält Unternehmen davon ab, soziale Medien für Ihr Tagesgeschäft einzusetzen? Welche Bedenken gibt es? Wie kann man diese ausräumen? Die Antworten darauf sind so komplex wie die Ursachen für diese Zurückhaltung. Es geht um sprachliche Unsicherheiten, um Missverständnisse in der Definition, um Angst vor Veränderungen, einem unklaren Nutzenverständnis und dem Fehlen einer strategischen Gesamtsicht.

in : IM - Die Fachzeitschrift für Information Management und Consulting, Sonderheft ‚Social Media & Consumerization‘, November 2012

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Geschäftsprozesse und interne soziale Netzwerke

Intranets, die primär als Informationsplattform dienen, sind und bleiben ein Kostenfaktor, den sich Kreditinstitute auf Dauer nicht mehr leisten können. Sobald Intranets aber die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Partnern aktiv fördern und dabei Prozesse unterstützen, werden sie zu einem wichtigen Produktivitätsfaktor.

in : IT-Banken & Versicherungen, April 2012

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E-Banking der Zukunft

In diesem Buchbeitrag werden unterschiedliche zukünftige strategische Positionierungsfelder für Banken vorgestellt. Ob als Vertriebsbank, Portfoliohaus oder Transaktionsproduzent - Banken werden zukünftig nicht mehr alle Leistungen aus einer Hand anbieten, sondern sich eines Netzwerks von Partnern bedienen. Knowhow und Dohow bestimmen den Erfolg dieses Netzwerks - so genannte Customer Centered Networks - die um den Kunden herum etabliert werden müssen.

in: Erhard Petzel (Hrsg.): E-Finance / Technologien, Strategien und Geschäftsmodelle - Mit Praxisbeispielen, Mai 2005

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