Auszüge aus meiner Praxis

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Marketing | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Optimierung der News im Intranet

Diese Situation wird vielen Intranet-Redakteuren wahrscheinlich bekannt vorkommen: Das Intranet-News-Team des Kunden war zum damaligen Zeitpunkt nicht in dem gesamten Publikationsprozess für eine ‚News‘ involviert. News kamen mehr oder weniger ad hoc auf den Tisch und sollten dann möglichst sofort publiziert werden - auch wenn die inhaltliche Qualität nicht stimmte. Das machte eine Planung und kontinuierliche Überarbeitung der News häufig schwierig. In dem von ihnen beeinflussbaren Prozessausschnitt gab es zudem strukturelle wie inhaltliche Defizite, die dazu führten, dass die Qualität der Intranet-News noch Potenzial besaß.
Zentrale Zielsetzung für die anstehenden Aktivitäten war somit die Steigerung der Qualität sowie das Erreichen der sich daraus ergebenen untergeordneten Ziele: mehr Transparenz, bessere Planbarkeit, mehr Zielgruppendenken, weniger unnötiger Aufwand.

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Interne Kommunikation mit sozialen Medien

Nach einer strukturierten Ermittlung des Reifegrades eines Finanzdienstleisters hinsichtlich internem Einsatz sozialer Medien habe ich erste Handlungsempfehlungen mit dem Kunden zur Verbesserung der internen Kommunikation abgestimmt und in ein Grobkonzept überführt. Dieses umfasste die Ebenen Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Die empfohlenen Maßnahmen habe ich dann sowohl in eine strategische Roadmap als auch in eine Projektplanung für die ersten Wochen überführt.

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Reifegradmessung Enterprise 2.0

Bei einer Versicherung stellte sich nach Abschluss der Arbeiten einer internen Arbeitsgruppe zum Thema ‚Neue Medien‘ auf Vorstandsebene die Frage, ob die erarbeiteten Ergebnisse marktkonform seien und ob die Versicherung generell auf dem richtigen Weg sei, speziell hinsichtlich Social Media. Mit einer Kollegin zusammen habe ich daher unser so genanntes Social Media Echolot durchführen dürfen, eine ganzheitliche Reifegradmessung des Unternehmens. Dabei wurden Best-Practices und eigene langjährige Erfahrungswerte in dem Thema als Benchmark genommen und die Ist-Situation des Unternehmens dagegen gespiegelt, woraus sich dann Handlungsempfehlungen ableiten ließen.

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Entwicklung einer Produkt- und Servicevision

Umfang der zweiwöchigen Arbeiten für ein Handelsunternehmen: Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation / Konzeption innovativer Produkt- und Servicebausteine / Aufzeigen eines Integrationspfads der Bausteine in bestehende Filialen / Entwicklung eines richtungsweisenden Filialkonzepts („Sales Landscape“)

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Konzeption des Online-Kundenclubs

Umfang der vierwöchigen Arbeiten für eine Bank: Erstellung einer aktuellen Studie zu Online-Kundenclubs / Segmentierung und -analyse der Top-Bankkunden / Machbarkeitsanalyse auf der Basis einer Bedarfserhebung / Konzeption eines elitären Clubs und Entwicklung eines Prototyps / Coaching der Projektteams der Bank

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Web-Marketing-Guide

Umfang der achtwöchigen Arbeiten für eine Landesbank: Analyse der aktuellen Marketingsituation in allen Geschäftsbereichen / Entwicklung einer praxisgerechten, unternehmensweit abgestimmten Struktur für alle Guidelines (Toolbox-Charakter) / Kommunikative, organisatorische und technologische Ausgestaltung der Guidelines / Entwicklung von Styleguides und Templates für ausgewählte Web-Marketing-Formen

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Strategischer Ausbau des E-Business-Geschäfts

Umfang der mehr als einjährigen Arbeiten für ein Leasinggesellschaft: Konsolidierung und Reflexion bisheriger Ideen, Ziele und Planungen des Kunden zur Weiterentwicklung des Internetautritts / Entwicklung und Bewertung von Realisierungsszenarien mitsamt strategischer Positionierung und deren kommunikativer, technologischer und organisatorischer Implikationen für den Kunden / Detaillierung eines Realisierungspfades in Form einer ganzheitlichen Basiskonzeption (kommunikativ, technisch, organisatorisch) inklusive Stufenmodell zur Projektierung / Entwicklung eines Online-Styleguides für alle Internet-Aktivitäten / Konsolidierung von Erfahrungswerten mit dem bisherigen E-Business-Geschäft / Entwicklung eines ganzheitlichen Zielbilds ‚E-Business 200X‘: Märkte, Produkte und Services, Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Abläufe, Aufbauorganisation, Qualifikation, Technologie und Kultur / Zeitliche Anordnung identifizierter Handlungsfelder / Investitionsplanung und Ertragsvorschau

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Werte-, Kunden- und Kommunikationsmanagement für die IT

Umfang der fünfmonatigen Arbeiten für die IT eine Allfinanzdienstleisters: Analyse und Bewertung der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Ableitung ganzheitlicher Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit / Entwicklung der Grundlagen für eine erfolgreiches Werte- und Kundenmanagement / Planung des Kommunikations- und Akzeptanzmanagements / Definition von Kommunikationskanälen / Aufstellen einer Kommunikationsplanung / Beschreibung notwendiger Rollen / Vorbereitung und Auswertung einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Empfehlungen von Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit / Strukturelle und inhaltliche Anpassung Bereichsportal / Recherche und Abstimmung von Portalinhalten

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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