Auszüge aus meiner Praxis

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Personal | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Mogelpackung Agile Organisation - Nicht alles, was sich agil nennt, ist es auch

Viele Unternehmen beteuern: Wir sind agil unterwegs! Eigentlich ist ja mittlerweile fast alles agil – Projekte, Abläufe, Werkzeuge, Teams, sogar ganze Organisationen. Aber ist das so? Was genau verbirgt sich hinter der schönen Fassade Agilität? Und wie wird eine traditionelle Organisation wirklich agil?

Dieser Beitrag wurde am 2. Oktober 2018 in Der Bank-Blog veröffentlicht.

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Auf dem Weg zur Digitalen Organisation

Im Zeitalter der Digitalisierung entstehen in immer kürzeren Zyklen neue, innovative Produkte und Wettbewerber. Geschäftsmodelle werden angepasst, massive Investitionen in Startups werden getätigt, Märkte verändern sich. Aber auch Kunden und Mitarbeiter entwickeln eine andere Haltung zu Unternehmen, stellen immer häufiger Bestehendes in Frage. Organisationen stehen vor der Herausforderung, sich strukturell dieser Dynamik zu stellen, um auch weiterhin am Markt bestehen zu können. Nicht umsonst herrscht seit einigen Jahren ein regelrechter Hype rund um agile Ansätze und Methoden. Doch es ist nicht alles agil, was agil erscheint.

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Digitalisierung in der Weiterbildung

Die Digitalisierung durchdringt nahezu alle Facetten der Arbeitswelt und immer mehr auch den Bereich der Weiterbildung. Hier sind bereits zahlreiche neue Lernformate entstanden. Auch der Ablauf der Qualifizierung selbst wird zunehmend digital geprägt, von der Identifikation des Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter bis hin zur Überprüfung des Lernerfolgs. Welche Auswirkungen haben diese neuen Methoden auf die Personalentwicklung? Und wie ändert sich das Rollenverständnis der Beteiligten? Lernen heute – jederzeit, überall, digital.

in: Die Bank, Ausgabe 7/2017

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Etablierung von Social Collaboration

Die Situation des Kunden war mir sehr vertraut und eigentlich schon typisch: Der Kunde hatte eine Plattform für Enterprise 2.0 allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und daran Interessierte auch geschult, ohne aber wichtige Zielgruppen im Unternehmen wie etwa Führungskräfte oder Betriebsrat vorher kommunikativ abzuholen, die Nutzenfragen konkret zu beantworten, organisatorische Aspekte zu definieren oder das Thema gar strategisch einzubetten. Ergebnis war eine gewisse Orientierungslosigkeit hinsichtlich der Plattform, große Unsicherheit im Thema selbst sowie mal mehr, mal weniger starke Ablehnung und Widerstand. Das Thema Enterprise 2.0 musste komplett neu und anders aufgesetzt werden - nicht die Technik sozialer Medien stand von nun an im Mittelpunkt, sondern die damit verbundenen Rahmenbedingungen sowie die Implikationen auf und Potenziale für das Unternehmen und seine Bereiche.

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Enterprise 2.0 bei Banken und Versicherungen

Es werden immer mal wieder Untersuchungen über den Entwicklungsstand zum internen Einsatz von Social Media publiziert, das so genannte Enterprise 2.0. Diese Untersuchungen sind jedoch entweder global oder auf den amerikanischen Markt beschränkt oder sie konzentrieren sich nur auf eine Facette des Themas, meist die technische oder kommunikative, und dass dann auch noch branchenübergreifend. Zu unseren Kunden bei plenum gehören aber in erster Linie Finanzdienstleister in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Aussagen zu diesem Umfeld waren bislang nicht zu finden, erst recht nicht auf ganzheitlicher Ebene d.h. Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Ich habe daher Ende 2011 begonnen, bei unseren Kunden deren Entwicklungsstand von Enterprise 2.0 zu erheben. Immerhin zeigten etwa 50 Banken und Versicherungen großes Interesse, an dieser Umfrage teilzunehmen.

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Reifegradmessung Enterprise 2.0

Bei einer Versicherung stellte sich nach Abschluss der Arbeiten einer internen Arbeitsgruppe zum Thema ‚Neue Medien‘ auf Vorstandsebene die Frage, ob die erarbeiteten Ergebnisse marktkonform seien und ob die Versicherung generell auf dem richtigen Weg sei, speziell hinsichtlich Social Media. Mit einer Kollegin zusammen habe ich daher unser so genanntes Social Media Echolot durchführen dürfen, eine ganzheitliche Reifegradmessung des Unternehmens. Dabei wurden Best-Practices und eigene langjährige Erfahrungswerte in dem Thema als Benchmark genommen und die Ist-Situation des Unternehmens dagegen gespiegelt, woraus sich dann Handlungsempfehlungen ableiten ließen.

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Projektmarketing und Change-Kommunikation

Umfang des mehr als einjährigen Projekts bei einem Automobilhersteller: Durchführung und Kontrolle flankierender Kommunikationsmaßnahmen zu einem bereichsübergreifenden Change-Management-Prozess / ŸVorbereitung und Moderation von Workshops, Gremiensitzungen und Strategierunden sowie zielgruppengerechte Aufbereitung der Ergebnisse für existierende Kommunikations-kanäle unter Einhaltung von Kommunikationskaskaden / ŸKonzeption und Umsetzung von Veranstaltungen, Beiträgen in Mitarbeiterzeitungen, etc. / Durchführung und Auswertung von Dialog-Workshops mit allen Mitarbeitern zur Enttabuisierung des Themas und zur Ursachenforschung (Change Management) / Durchführung und Kontrolle flankierender Kommunikationsmaßnahmen (Akzeptanzmanagement) / Vorbereitung und Moderation von Workshops, Gremiensitzungen und Strategierunden / Zielgruppengerechte Aufbereitung der Ergebnisse für existierende Kommunikationskanäle unter Einhaltung von Kommunikationskaskaden / Konzeption und Umsetzung von Veranstaltungen, Beiträgen in Mitarbeiterzeitungen, etc.

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Projektmarketing für Personalkostenreduzierung

Umfang der dreimonatigen Arbeiten für einen IT-Dienstleister: Entwicklung eines Marketingkonzepts für das Akzeptanz- und Kommunikationsmanagement des Programms / Unterstützung bei der Umsetzung der Initialkommunikation

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Mehr Businessorientierung eines Intranets

Nachdem ich in einem Review zur Marktkonformität und Zukunftsfähigkeit des Intranets eines Verbundsystemshauses die akuten Handlungsfelder aufzeigen konnte, wurde ich beauftragt, die Weiterentwicklung des Intranets von einer reinen Informationsplattform zu einem prozessorientierten Business-Portal strategisch und konzeptionell zu untermauern. Dazu gehörte zum einen die Entwicklung einer Vision inklusive Zielbild, die eindeutige Positionierung des Intranets, eine Strategie zum Erreichen des Zielbilds aber auch die konkrete konzeptionelle Ausgestaltung der Informationsarchitektur, der notwendigen Organisation sowie des Akzeptanzmanagements für das Vorhaben. Diese Grundlagenarbeiten haben letztlich sechs Monate gedauert.

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Werte-, Kunden- und Kommunikationsmanagement für die IT

Umfang der fünfmonatigen Arbeiten für die IT eine Allfinanzdienstleisters: Analyse und Bewertung der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Ableitung ganzheitlicher Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit / Entwicklung der Grundlagen für eine erfolgreiches Werte- und Kundenmanagement / Planung des Kommunikations- und Akzeptanzmanagements / Definition von Kommunikationskanälen / Aufstellen einer Kommunikationsplanung / Beschreibung notwendiger Rollen / Vorbereitung und Auswertung einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Empfehlungen von Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit / Strukturelle und inhaltliche Anpassung Bereichsportal / Recherche und Abstimmung von Portalinhalten

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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Digitalisierung beginnt im Kopf

Die voranschreitende Digitalisierung verändert nicht nur das Kundenverhalten, sondern auch die eigenen Mitarbeiter. In immer schnelleren Zyklen bringen sie gesteigerte Erwartungshaltungen und Anforderungen hinsichtlich Transparenz, Flexibilität und Geschwindigkeit in die Organisation ein. Und Führungskräfte fühlen sich zunehmend überfordert. Unternehmen, die darauf nicht adäquat reagieren, verlieren schnell ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Der digitale Wandel trifft verschiedene Personengruppen in unterschiedlichem Ausmaß. Digital muss daher in den Köpfen möglichst aller Führungskräfte und Mitarbeiter verankert werden, nicht nur bei den so genannten Digital Natives. Nur dann kann die Digitale Transformation nachhaltig gelingen.

in: Die Bank, Ausgabe 8/2015

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Social Collaboration - Eine Geschichte voller Missverständnisse

Der unternehmensinterne Einsatz sozialer Medien für die Zusammenarbeit, das sogenannte Social Collaboration, erfreut sich bei deutschen Finanzdienstleistern zunehmender Beliebtheit. Kaum noch eine Bank oder Versicherung ohne erste Wikis oder sogar Blogs. Probleme bereitet jedoch noch der Breiteneinsatz dieser Instrumente, abseits bisheriger ‚Spielwiesen‘. Unternehmen, die den Weg der flächendeckenden Einführung sozialer Medien bereits seit Jahren erfolgreich gegangen sind, können es bestätigen: der Weg ist steinig und birgt eine Vielzahl von Stolperfallen. Aber er lohnt sich.

in: geldinstitute, Ausgabe 4/2014

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Portale als "Leuchtturm"-Projekt einer PMI

Das Fusions-Karussell dreht sich wieder schneller. Insbesondere bei Finanzdienstleistern ist seit 2005 eine stark ansteigende Tendenz zu Übernahmen, Zusammenschlüssen und Restrukturierungen der Sparten zu beobachten. Der Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner Bank ist in diesem Zusammenhang lediglich die Spitze des Eisbergs.

in: Content-Manager, März 2009

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