Auszüge aus meiner Praxis

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Produkte | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Etablierung von Social Collaboration

Die Situation des Kunden war mir sehr vertraut und eigentlich schon typisch: Der Kunde hatte eine Plattform für Enterprise 2.0 allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und daran Interessierte auch geschult, ohne aber wichtige Zielgruppen im Unternehmen wie etwa Führungskräfte oder Betriebsrat vorher kommunikativ abzuholen, die Nutzenfragen konkret zu beantworten, organisatorische Aspekte zu definieren oder das Thema gar strategisch einzubetten. Ergebnis war eine gewisse Orientierungslosigkeit hinsichtlich der Plattform, große Unsicherheit im Thema selbst sowie mal mehr, mal weniger starke Ablehnung und Widerstand. Das Thema Enterprise 2.0 musste komplett neu und anders aufgesetzt werden - nicht die Technik sozialer Medien stand von nun an im Mittelpunkt, sondern die damit verbundenen Rahmenbedingungen sowie die Implikationen auf und Potenziale für das Unternehmen und seine Bereiche.

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Entwicklung einer Produkt- und Servicevision

Umfang der zweiwöchigen Arbeiten für ein Handelsunternehmen: Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation / Konzeption innovativer Produkt- und Servicebausteine / Aufzeigen eines Integrationspfads der Bausteine in bestehende Filialen / Entwicklung eines richtungsweisenden Filialkonzepts („Sales Landscape“)

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Konzeption des Online-Kundenclubs

Umfang der vierwöchigen Arbeiten für eine Bank: Erstellung einer aktuellen Studie zu Online-Kundenclubs / Segmentierung und -analyse der Top-Bankkunden / Machbarkeitsanalyse auf der Basis einer Bedarfserhebung / Konzeption eines elitären Clubs und Entwicklung eines Prototyps / Coaching der Projektteams der Bank

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Web-Frontend einer White-Label-Plattform


Ergebnisse:
  • Umfangreicher Projektplan, permanentes Reporting
  • Strategischer Rahmen für das Web-Frontend
  • Entscheidungsvorlage zur Grundausrichtung
  • Navigations- und Interaktionskonzept
  • Content-Architektur (Struktur und Inhalte)

Kundennutzen:
  • Transparenz über den Projektverlauf
  • Professionelles Projektmanagement
  • Strategisch abgesicherte Konzeption
  • Richtungsweisende Best-Practice-Szenarien
  • State-of-the-Art Navigation und Interaktion
  • Effizient umsetzbare Frontend-Konzeption

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Strategischer Ausbau des E-Business-Geschäfts

Umfang der mehr als einjährigen Arbeiten für ein Leasinggesellschaft: Konsolidierung und Reflexion bisheriger Ideen, Ziele und Planungen des Kunden zur Weiterentwicklung des Internetautritts / Entwicklung und Bewertung von Realisierungsszenarien mitsamt strategischer Positionierung und deren kommunikativer, technologischer und organisatorischer Implikationen für den Kunden / Detaillierung eines Realisierungspfades in Form einer ganzheitlichen Basiskonzeption (kommunikativ, technisch, organisatorisch) inklusive Stufenmodell zur Projektierung / Entwicklung eines Online-Styleguides für alle Internet-Aktivitäten / Konsolidierung von Erfahrungswerten mit dem bisherigen E-Business-Geschäft / Entwicklung eines ganzheitlichen Zielbilds ‚E-Business 200X‘: Märkte, Produkte und Services, Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Abläufe, Aufbauorganisation, Qualifikation, Technologie und Kultur / Zeitliche Anordnung identifizierter Handlungsfelder / Investitionsplanung und Ertragsvorschau

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Mehr Businessorientierung eines Intranets

Nachdem ich in einem Review zur Marktkonformität und Zukunftsfähigkeit des Intranets eines Verbundsystemshauses die akuten Handlungsfelder aufzeigen konnte, wurde ich beauftragt, die Weiterentwicklung des Intranets von einer reinen Informationsplattform zu einem prozessorientierten Business-Portal strategisch und konzeptionell zu untermauern. Dazu gehörte zum einen die Entwicklung einer Vision inklusive Zielbild, die eindeutige Positionierung des Intranets, eine Strategie zum Erreichen des Zielbilds aber auch die konkrete konzeptionelle Ausgestaltung der Informationsarchitektur, der notwendigen Organisation sowie des Akzeptanzmanagements für das Vorhaben. Diese Grundlagenarbeiten haben letztlich sechs Monate gedauert.

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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Kreditgeschäft 2.0

In den letzten Jahren haben viele Kreditinstitute bereits einschlägige Erfahrungen mit einer Präsenz in öffentlichen sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter gesammelt. Bankinterne soziale Netzwerke zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und auch mit Partnern fristen insbesondere in Deutschland aber immer noch ein Schattendasein. Zu Unrecht, wie internationale Untersuchungen und Praxisberichte immer wieder zeigen. Denn der Einsatz sozialer Medien kann hier, richtig angewendet, zu signifikanten Mehrwerten führen.

in: geldinstitute, Ausgabe 6/2014

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