Auszüge aus meiner Praxis

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Veränderung | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Organisatorische Hürden der Digitalen Transformation

Nach außen stellen sich Unternehmen häufig als digitalisiert und agil dar. Hinter den Kulissen zeigen jedoch diverse Symptome, dass und woran die eigene Digitale Transformation zu scheitern droht. Die meisten dieser Symptome sind nicht technischer Natur. Wann immer digitale Vorhaben ins Stocken geraten, kann dies auf organisatorische Ursachen zurückgeführt werden. Statt auf mehr Technik zu setzen, gilt es eher den organisatorischen Wandel zu forcieren. Sogenannte Strategy Experience Maps stellen sowohl Potenziale als auch Lösungsansätze im Abgleich mit den strategischen Zielen des eigenen Unternehmens dar. Dabei wird die Sichtweise verschiedener Stakeholder gegenübergestellt. Es wird deutlich, wie weit sich diese von der strategischen Zielsetzung noch entfernt sehen. Im Verlauf von Interviews bilden sich Kombinationen von Stakeholdern heraus, die sich für eine Gegenüberstellung empfehlen. Aus diesen Kombinationen ergibt sich später dann der Handlungsbedarf für die Gesamtorganisation.

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Begleitung der regulatorischen Umsetzung

Die Einordnung von Anwendungen als IDV (Individuelle Datenverarbeitung) wird seitens der BaFin anhand festgelegter Kriterien definiert.  Die aufsichtsrechtliche Begriffsdefinition ist aber mit der in der Bank verwendeten IDV-Definition nach diversen Feststellungen zu harmonisieren. Auf dieser Grundlage habe ich eine bankweite Richtlinie zur Inventarisierung, Entwicklung und Benutzung von IDV mit erarbeitet und eine IT-Unterstützung dafür sichergestellt.

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Mogelpackung Agile Organisation - Nicht alles, was sich agil nennt, ist es auch

Viele Unternehmen beteuern: Wir sind agil unterwegs! Eigentlich ist ja mittlerweile fast alles agil – Projekte, Abläufe, Werkzeuge, Teams, sogar ganze Organisationen. Aber ist das so? Was genau verbirgt sich hinter der schönen Fassade Agilität? Und wie wird eine traditionelle Organisation wirklich agil?

Dieser Beitrag wurde am 2. Oktober 2018 in Der Bank-Blog veröffentlicht.

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Auf dem Weg zur Digitalen Organisation

Im Zeitalter der Digitalisierung entstehen in immer kürzeren Zyklen neue, innovative Produkte und Wettbewerber. Geschäftsmodelle werden angepasst, massive Investitionen in Startups werden getätigt, Märkte verändern sich. Aber auch Kunden und Mitarbeiter entwickeln eine andere Haltung zu Unternehmen, stellen immer häufiger Bestehendes in Frage. Organisationen stehen vor der Herausforderung, sich strukturell dieser Dynamik zu stellen, um auch weiterhin am Markt bestehen zu können. Nicht umsonst herrscht seit einigen Jahren ein regelrechter Hype rund um agile Ansätze und Methoden. Doch es ist nicht alles agil, was agil erscheint.

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Digitales im regulatorischen Umfeld

Unternehmen der Finanzbranche bewegen sich auf regulatorisch schwierigem Terrain. So müssen sie beispielsweise sämtliche Software, die nicht von der IT-Abteilung verwaltet wird, katalogisieren, bewerten und einordnen. Ansonsten bekommen sie ernsthafte Probleme mit den Aufsichtsbehörden. Es handelt sich dabei um sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) bzw. End-User Developed Applications (EUDA). In der Regel handelt es sich um Excel-Dateien und Access-Datenbanken. Eine solche regulatorische Anforderung umzusetzen bedarf einer praktikablen Richtlinie sowie effizienter Methoden und Werkzeuge. Und man muss ein Gespür dafür haben, diese unliebsame Aufgabe im Unternehmen zu vermitteln und Fachbereiche 'an die Hand zu nehmen', um gemeinsam und mit möglichst wenig Aufwand den Anforderungen zu genügen. Über einen längeren Zeitraum habe ich zwei Landesbanken dabei unterstützen dürfen.

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Digitalisierung in der Weiterbildung

Die Digitalisierung durchdringt nahezu alle Facetten der Arbeitswelt und immer mehr auch den Bereich der Weiterbildung. Hier sind bereits zahlreiche neue Lernformate entstanden. Auch der Ablauf der Qualifizierung selbst wird zunehmend digital geprägt, von der Identifikation des Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter bis hin zur Überprüfung des Lernerfolgs. Welche Auswirkungen haben diese neuen Methoden auf die Personalentwicklung? Und wie ändert sich das Rollenverständnis der Beteiligten? Lernen heute – jederzeit, überall, digital.

in: Die Bank, Ausgabe 7/2017

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Social Collaboration im IT-Service

Moderne Plattformen für das IT-Service-Management bieten eine Reihe von Funktionen, die gemeinhin als Social Collaboration bezeichnet werden. Dazu gehören Wikis, Blogs, Feeds, Microblogs bzw. Messaging und Konzepte wie Following, Liken, Rating, Gamification, etc. Wenn solche Plattformen in etablierten Service Desks eingeführt werden, die bislang Tickets in Masken bearbeitet hatten, dann machen diese modernen Funktionen erfahrungsgemäß ein Umdenken notwendig. Schließlich wird damit nicht nur eine neue technische Plattform eingeführt, sondern eine komplett andere Arbeitsweise. Die Unterschiede zwischen alter und neuer Service-Welt transparent zu machen, die Chancen aufzuzeigen, die solche Werkzeuge bieten, an ganz konkreten Beispielen, war Gegenstand meines Impuls-Votrags vor Führungskräften und Mitarbeitern des IT Service Desks einer Bank.

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Social Knowledge Management im Kundenservice

Irgendwie wird schon mit Wissen umgegangen, war die verbreitete Meinung innerhalb der Service-Organisation einer Bank. Dieser Umgang erfolgte allerdings nicht systematisch und in festen Bahnen, sondern eher ad hoc und bei Bedarf. Welche Potenziale in einem Knowledge-Centered Service (KCS) liegen können und was man dafür benötigt, war Gegenstand einer Impulsunterlage, die ich für die Service-Organisation erstellen durfte. So manchem Teilnehmer wurde bewusst, welche unentdeckten Reserven in der Organisation verborgen waren und wie man mit Wikis, Blogs und vielen anderen sozialen Werkzeugen wesentlich effizienter und effektiver Service-Leistungen erbringen kann.

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Anforderungen an ein modernes Asset Management

Die Bankenaufsicht hatte sich beim Kunden angekündigt, was verschiedene Abteilungen der Bank in Unruhe versetzte. Bisherige Missstände wie etwa die fehleranfällige manuelle Pflege von Assets an verschiedenen Stellen, in unterschiedlichen Listen und Datenbanken, nur halb geklärte Verantwortlichkeiten und Befugnisse, drohten zu ernsten Feststellungen der Bankenaufsicht zu führen.

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Datenmanagement einer Multikanalbank

Eine der größten Genossenschaftsbanken wollte sich vertriebsseitig als Multikanalbank neu aufstellen. Als eine erfolgskritische Grundlage dafür wurde folgerichtig ein effizientes Datenmanagement identifiziert. Hier gab es allerdings zu Projektbeginn deutliche Optimierungsbedarfe unterschiedlicher Art. Diese Optimierungsbedarfe galt es zunächst einmal zu detaillieren, damit darauf dann eine realistische Konzeption der zukünftigen Bank aufbauen konnte.Meine Expertise in der Grundlagenarbeit zum Aufbau einer Multikanalbank wurde angefragt.

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Ansätze zur Verbesserung der Zusammenarbeit

Diesmal noch ganz ohne jegliche Technologie im Hinterkopf: Der interne Service-Bereich einer Bank sah sich einer Reihe zukünftiger Anforderungen und Aufgaben ausgesetzt, die organisatorisch zu integrieren waren. In der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Gruppen kam es aber immer wieder zu Missverständnissen, die unnötige Reibungsverluste zur Folge hatten und die die notwendigen Freiräume zur Erfüllung zukünftiger Anforderungen behinderten. Häufig lief es einfach ‚nicht rund’. In dem Projekt sollte ich daher in Gesprächen und Workshops immer wieder auftretende Missverständnisse identifizieren und diskutieren, sowie gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern Wege entwickeln, wie solche Missverständnisse in Zukunft vermieden werden können.

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Interne Kommunikation mit sozialen Medien

Nach einer strukturierten Ermittlung des Reifegrades eines Finanzdienstleisters hinsichtlich internem Einsatz sozialer Medien habe ich erste Handlungsempfehlungen mit dem Kunden zur Verbesserung der internen Kommunikation abgestimmt und in ein Grobkonzept überführt. Dieses umfasste die Ebenen Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Die empfohlenen Maßnahmen habe ich dann sowohl in eine strategische Roadmap als auch in eine Projektplanung für die ersten Wochen überführt.

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Blueprint für Cloud Computing

Das Thema Cloud Computing durchläuft momentan einen medialen Hype. Vielen Unternehmen ist dabei aber gar nicht klar, was es für sie bedeuten würde, wenn sie Cloud Computing einführen wollten. Es wird meist fälschlicherweise als reines Technikthema angesehen. Dabei geht es im Kern um einen Paradigmenwechsel bei der eigenen IT und somit um ein signifikantes Veränderungsvorhaben, da Cloud Computing ein komplett anderes Geschäftsmodell für die IT bedeutet und eben nicht mit Outsourcing zu verwechseln ist. Diese Veränderungen zeigen sich auf allen Ebenen. So war es auch bei unserem Kunden, der zunächst einmal wissen wollte, wo und wie sich seine IT durch eine mögliche Cloud verändern würde. Dies sollte an Hand eines Blueprints verdeutlicht werden.

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Etablierung von Social Collaboration

Die Situation des Kunden war mir sehr vertraut und eigentlich schon typisch: Der Kunde hatte eine Plattform für Enterprise 2.0 allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und daran Interessierte auch geschult, ohne aber wichtige Zielgruppen im Unternehmen wie etwa Führungskräfte oder Betriebsrat vorher kommunikativ abzuholen, die Nutzenfragen konkret zu beantworten, organisatorische Aspekte zu definieren oder das Thema gar strategisch einzubetten. Ergebnis war eine gewisse Orientierungslosigkeit hinsichtlich der Plattform, große Unsicherheit im Thema selbst sowie mal mehr, mal weniger starke Ablehnung und Widerstand. Das Thema Enterprise 2.0 musste komplett neu und anders aufgesetzt werden - nicht die Technik sozialer Medien stand von nun an im Mittelpunkt, sondern die damit verbundenen Rahmenbedingungen sowie die Implikationen auf und Potenziale für das Unternehmen und seine Bereiche.

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Orientierungsworkshops zu Enterprise 2.0

Was bringt uns der Einsatz sozialer Medien unter dem Strich wirklich? Wann sollen wir in das Thema einsteigen? Und wo? Welche Risiken gibt es? Was müssen wir beachten? Was bedeutet eigentlich Enterprise 2.0? Diese und andere Fragestellungen standen in den letzten Monaten im Mittelpunkt mehrerer Kundenworkshops in einer Branche, die sich dem Thema Social Media eher reserviert nähert und der die unternehmensinterne Anwendung sozialer Medien kaum vertraut ist. Hier war meine nüchterne, auf Wertschöpfung ausgerichtete Sichtweise auf Social Media gefragt, fern ab vom medialen Hype. Es gab bei den Kunden so manchen Aha-Effekt - und die eine oder andere Management-Agenda musste neu geschrieben oder neu priorisiert werden.

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Enterprise 2.0 bei Banken und Versicherungen

Es werden immer mal wieder Untersuchungen über den Entwicklungsstand zum internen Einsatz von Social Media publiziert, das so genannte Enterprise 2.0. Diese Untersuchungen sind jedoch entweder global oder auf den amerikanischen Markt beschränkt oder sie konzentrieren sich nur auf eine Facette des Themas, meist die technische oder kommunikative, und dass dann auch noch branchenübergreifend. Zu unseren Kunden bei plenum gehören aber in erster Linie Finanzdienstleister in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Aussagen zu diesem Umfeld waren bislang nicht zu finden, erst recht nicht auf ganzheitlicher Ebene d.h. Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Ich habe daher Ende 2011 begonnen, bei unseren Kunden deren Entwicklungsstand von Enterprise 2.0 zu erheben. Immerhin zeigten etwa 50 Banken und Versicherungen großes Interesse, an dieser Umfrage teilzunehmen.

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Reifegradmessung Enterprise 2.0

Bei einer Versicherung stellte sich nach Abschluss der Arbeiten einer internen Arbeitsgruppe zum Thema ‚Neue Medien‘ auf Vorstandsebene die Frage, ob die erarbeiteten Ergebnisse marktkonform seien und ob die Versicherung generell auf dem richtigen Weg sei, speziell hinsichtlich Social Media. Mit einer Kollegin zusammen habe ich daher unser so genanntes Social Media Echolot durchführen dürfen, eine ganzheitliche Reifegradmessung des Unternehmens. Dabei wurden Best-Practices und eigene langjährige Erfahrungswerte in dem Thema als Benchmark genommen und die Ist-Situation des Unternehmens dagegen gespiegelt, woraus sich dann Handlungsempfehlungen ableiten ließen.

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Projektmarketing und Change-Kommunikation

Umfang des mehr als einjährigen Projekts bei einem Automobilhersteller: Durchführung und Kontrolle flankierender Kommunikationsmaßnahmen zu einem bereichsübergreifenden Change-Management-Prozess / ŸVorbereitung und Moderation von Workshops, Gremiensitzungen und Strategierunden sowie zielgruppengerechte Aufbereitung der Ergebnisse für existierende Kommunikations-kanäle unter Einhaltung von Kommunikationskaskaden / ŸKonzeption und Umsetzung von Veranstaltungen, Beiträgen in Mitarbeiterzeitungen, etc. / Durchführung und Auswertung von Dialog-Workshops mit allen Mitarbeitern zur Enttabuisierung des Themas und zur Ursachenforschung (Change Management) / Durchführung und Kontrolle flankierender Kommunikationsmaßnahmen (Akzeptanzmanagement) / Vorbereitung und Moderation von Workshops, Gremiensitzungen und Strategierunden / Zielgruppengerechte Aufbereitung der Ergebnisse für existierende Kommunikationskanäle unter Einhaltung von Kommunikationskaskaden / Konzeption und Umsetzung von Veranstaltungen, Beiträgen in Mitarbeiterzeitungen, etc.

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Projektmarketing für Personalkostenreduzierung

Umfang der dreimonatigen Arbeiten für einen IT-Dienstleister: Entwicklung eines Marketingkonzepts für das Akzeptanz- und Kommunikationsmanagement des Programms / Unterstützung bei der Umsetzung der Initialkommunikation

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Strategischer Ausbau des E-Business-Geschäfts

Umfang der mehr als einjährigen Arbeiten für ein Leasinggesellschaft: Konsolidierung und Reflexion bisheriger Ideen, Ziele und Planungen des Kunden zur Weiterentwicklung des Internetautritts / Entwicklung und Bewertung von Realisierungsszenarien mitsamt strategischer Positionierung und deren kommunikativer, technologischer und organisatorischer Implikationen für den Kunden / Detaillierung eines Realisierungspfades in Form einer ganzheitlichen Basiskonzeption (kommunikativ, technisch, organisatorisch) inklusive Stufenmodell zur Projektierung / Entwicklung eines Online-Styleguides für alle Internet-Aktivitäten / Konsolidierung von Erfahrungswerten mit dem bisherigen E-Business-Geschäft / Entwicklung eines ganzheitlichen Zielbilds ‚E-Business 200X‘: Märkte, Produkte und Services, Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Abläufe, Aufbauorganisation, Qualifikation, Technologie und Kultur / Zeitliche Anordnung identifizierter Handlungsfelder / Investitionsplanung und Ertragsvorschau

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Durchführung eines Intranet-QuickScans

Umfang der einwöchigen Arbeiten für eine Bank: Analyse des Intranets auf Basis eines standardisierten, sowohl kommunikative also auch organisatorische und technische Aspekte abdeckenden Rasters / Einordnung des Intranets in die 2004 und 2005 aktualisierten Ergebnisse der plenum-Studie „Effiziente Intranets“ / Erarbeitung von Grundlagen für eine Überprüfung der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Intranets

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Zukunftsfähigkeit eines Intranets

Immer wieder mal werde ich von Kunden gefragt, wie ich ihr Intranet im Vergleich zu dem anderer Unternehmen einschätzen würde, also wo ist es mindestens marktkonform, wo zeigen sich Defizite und wie zukunftsfähig ist es. Meine Projekterfahrung und mehrere Studien von mir zu Effizienzaspekten von Intranets bieten mir da recht gute Vergleichsmöglichkeiten. Im Februar 2008 sollte ich das Intranet eines Verbundsystemhauses dahin gehend ganzheitlich bewerten d.h. strategisch, konzeptionell, organisatorisch und technologisch. Diese Stärken-Schwächen-Analyse mit anschließendem Aufzeigen empfehlenswerter Handlungsmöglichkeiten hat in etwa vier Wochen in Anspruch genommen.

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Mehr Businessorientierung eines Intranets

Nachdem ich in einem Review zur Marktkonformität und Zukunftsfähigkeit des Intranets eines Verbundsystemshauses die akuten Handlungsfelder aufzeigen konnte, wurde ich beauftragt, die Weiterentwicklung des Intranets von einer reinen Informationsplattform zu einem prozessorientierten Business-Portal strategisch und konzeptionell zu untermauern. Dazu gehörte zum einen die Entwicklung einer Vision inklusive Zielbild, die eindeutige Positionierung des Intranets, eine Strategie zum Erreichen des Zielbilds aber auch die konkrete konzeptionelle Ausgestaltung der Informationsarchitektur, der notwendigen Organisation sowie des Akzeptanzmanagements für das Vorhaben. Diese Grundlagenarbeiten haben letztlich sechs Monate gedauert.

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Werte-, Kunden- und Kommunikationsmanagement für die IT

Umfang der fünfmonatigen Arbeiten für die IT eine Allfinanzdienstleisters: Analyse und Bewertung der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Ableitung ganzheitlicher Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit / Entwicklung der Grundlagen für eine erfolgreiches Werte- und Kundenmanagement / Planung des Kommunikations- und Akzeptanzmanagements / Definition von Kommunikationskanälen / Aufstellen einer Kommunikationsplanung / Beschreibung notwendiger Rollen / Vorbereitung und Auswertung einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Empfehlungen von Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit / Strukturelle und inhaltliche Anpassung Bereichsportal / Recherche und Abstimmung von Portalinhalten

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Interims-Intranet-Management

Als Zeichen großen Vertrauens wurde ich nach Abschluss meiner strategischen und konzeptionellen Arbeiten zur Weiterentwicklung seines Intranets vom Kunden gebeten, bis zur Besetzung der neu ausgeschriebenen Stelle des Intranet-Managers diese selbst auszufüllen. Die Suche nach einem geeigneten Kandidaten stellte sich jedoch deutlich aufwändiger heraus als ursprünglich gedacht, so dass ich von der Vorbereitung der Ausschreibung über die Begleitung der Personalauswahl bis zum Ende der Einarbeitung des neuen Intranet-Managers fast zwei Jahre als Interimsmanager aktiv war. Damit einher gingen diverse operative Tätigkeiten rund um das Content-Management, aber auch Intranet-Governance, Intranet-Marketing, die Einführung eines neuen Redaktionssystems sowie erste Schritte bei der Einführung von Social-Media-Komponenten, insbesondere Wikis.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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Digitalisierung beginnt im Kopf

Die voranschreitende Digitalisierung verändert nicht nur das Kundenverhalten, sondern auch die eigenen Mitarbeiter. In immer schnelleren Zyklen bringen sie gesteigerte Erwartungshaltungen und Anforderungen hinsichtlich Transparenz, Flexibilität und Geschwindigkeit in die Organisation ein. Und Führungskräfte fühlen sich zunehmend überfordert. Unternehmen, die darauf nicht adäquat reagieren, verlieren schnell ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Der digitale Wandel trifft verschiedene Personengruppen in unterschiedlichem Ausmaß. Digital muss daher in den Köpfen möglichst aller Führungskräfte und Mitarbeiter verankert werden, nicht nur bei den so genannten Digital Natives. Nur dann kann die Digitale Transformation nachhaltig gelingen.

in: Die Bank, Ausgabe 8/2015

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Konsolidierung digitaler Inseln

Beim Kunden wurden in den letzten Jahren nach und nach neue digitale Technologien eingeführt. Trotzdem werden viele Tätigkeiten noch weitgehend manuell erledigt: Immer wieder kommt Papier zum Einsatz, es wird ganz klassisch telefoniert oder es kursieren eMails. Dies betrifft vor allem aber nicht nur geringfügig standardisierbare Tätigkeiten. Die neuen digitalen Technologien stellen zum aktuellen Zeitpunkt also eher digitale Inseln dar, die nur partiell überbrückt werden. Vor dem Hintergrund des angestrebten weiteren Wachstums kann sich der Kunde derlei Inseln nicht mehr erlauben und wollte das Thema Digitalisierung auf eine breitere, auf eine strategische Basis stellen. Ausgehend von aktuellen Trends im Kontext Mobile, Social, Cloud, Big-Data und anderen Digital-Konzepte, die nach anfänglichem Zögern nun auch zunehmend Eingang in die Geschäftswelt der Finanzdienstleister finden, konnte ich einen Weg aufzeigen, in welche Richtung der weitere Weg gehen könnte. Und wie genau man eine Strategie für das Thema Digitalisierung aufsetzen müsste.

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Kreditgeschäft 2.0

In den letzten Jahren haben viele Kreditinstitute bereits einschlägige Erfahrungen mit einer Präsenz in öffentlichen sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter gesammelt. Bankinterne soziale Netzwerke zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und auch mit Partnern fristen insbesondere in Deutschland aber immer noch ein Schattendasein. Zu Unrecht, wie internationale Untersuchungen und Praxisberichte immer wieder zeigen. Denn der Einsatz sozialer Medien kann hier, richtig angewendet, zu signifikanten Mehrwerten führen.

in: geldinstitute, Ausgabe 6/2014

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Reifegrad von Social Business bei Kreditinstituten

Im Sommer diesen Jahres führte ich für plenum nach 2011 und 2012 zum dritten Mal eine Kundenumfrage unter dem Top-Management deutscher Kreditinstitute durch. Gegenstand dieser Umfrage war der interne Einsatz sozialer Medien wie etwa Blogs oder Wikis in Banken und Sparkassen, zum Beispiel für die Verbesserung der Zusammenarbeit. Die Umfrage ist die einzige in Deutschland, die das Thema Social Business / Social Collaboration / Enterprise 2.0 ganzheitlich und umfassend adressiert und nicht nur Kommunikation oder Technik-Aspekte anspricht. Die detaillierten Umfrage-Auswertungen wurden ausschließlich den teilnehmenden Unternehmen zur Verfügung gestellt. Einige wesentliche Erkenntnisse sind aber auch auf der plenum-Site nachzulesen.

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Social Collaboration - Eine Geschichte voller Missverständnisse

Der unternehmensinterne Einsatz sozialer Medien für die Zusammenarbeit, das sogenannte Social Collaboration, erfreut sich bei deutschen Finanzdienstleistern zunehmender Beliebtheit. Kaum noch eine Bank oder Versicherung ohne erste Wikis oder sogar Blogs. Probleme bereitet jedoch noch der Breiteneinsatz dieser Instrumente, abseits bisheriger ‚Spielwiesen‘. Unternehmen, die den Weg der flächendeckenden Einführung sozialer Medien bereits seit Jahren erfolgreich gegangen sind, können es bestätigen: der Weg ist steinig und birgt eine Vielzahl von Stolperfallen. Aber er lohnt sich.

in: geldinstitute, Ausgabe 4/2014

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Mehr Effizienz durch den internen Einsatz sozialer Medien

In den letzten Jahren haben viele Kreditinstitute bereits einschlägige Erfahrungen mit einer Präsenz in öffentlichen sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter gesammelt. Bankinterne soziale Netzwerke, zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und auch mit Partnern, fristen insbesondere in Deutschland aber immer noch ein Schattendasein. Zu Unrecht, wie internationale Untersuchungen und Praxisberichte immer wieder zeigen. Belegen sie doch, dass der interne Einsatz sozialer Medien wie etwa Wikis oder Blogs signifikante und vor allem auch messbare Verbesserungen in der Zusammenarbeit bedeuten kann.

in: Die Bank, Ausgabe 9/2014

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Mythos Community Manager

Mit der Einführung von Social Software zur Verbesserung der unternehmensinternen Zusammenarbeit gehen meist aufwändige Überlegungen zu technologischen Fragestellungen einher. Dabei sind aber gerade organisatorische Facetten für den nachhaltigen Erfolg der Plattformen ebenso entscheidend. Erst sie geben Mitarbeitern wie Führungskräften Orientierung. Die landläufige Meinung, dafür nur eine ‚ausreichende‘ Anzahl von Community Managern etablieren zu müssen, erscheint zu kurz gedacht - wird diese Rolle doch meist mit Aufgaben überfrachtet und kann häufig die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Aus diesem Grund erscheint es überlegenswert, die umfangreichen Tätigkeiten in unternehmensinternen sozialen Netzwerken auf mehrere Schultern zu verteilen. Der zielführende Umgang mit Social Software ist nämlich weitaus mehr als nur das Managen einer Community. Es gilt, eine Reihe von (neuen) Rollen zu definieren und diese dann passend zu besetzen.

in: Alexander Richter (Hrsg.): Vernetzte Organisation, De Gruyter, Juli 2014

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Code of Conduct deutscher Versicherer

Im Jahr 2012 hat der Gesamtverband der deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) in Zusammenarbeit mit Datenschutzbehörden und Verbraucherzentralen für seine Mitglieder eine freiwillige Selbstverpflichtung zum Datenschutz erarbeitet, den sogenannten Code of Conduct (CoC). Nach etwas mehr als einem Jahr sind über 250 Versicherungsunternehmen dem CoC beigetreten, was einem Marktanteil 80% entspricht. Mit dem Beitritt zum CoC ergeben sich für die Versicherer eine Reihe von Konsequenzen. So müssen zum Beispiel sämtliche Rollen und Prozesse, die personenbezogenen Daten abrufen oder verarbeiten, dahingehend überprüft werden, ob sie den Anforderungen des CoC entsprechen. Sollte dies nicht der Fall sein, müssen sie innerhalb von maximal zwei Jahren angepasst werden. Dies war auch der Kontext, mit dem ich selbst mit dem CoC in Kontakt kam - im Rahmen eines Intranetprojekts, in dem diverse interne Prozesse in einem Business Portal abgebildet wurden. Auf einem plenum-Forum für Leiter der Unternehmensorganisation in Versicherungen habe ich meine bisherigen Erfahrungswerte mit dem CoC aufbereiten und präsentieren dürfen. In den zwei Stunden meines Vortrags hatten wir eine recht lebhafte und konstruktive Diskussion, in der deutlich wurde, dass der CoC sowohl unterschätzt wird als auch als überbewertet angesehen werden kann.

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Von der Schwierigkeit '2.0' zu sein

Social Media ist in Unternehmen noch lange nicht so stark verbreitet wie im Internet. Was hält Unternehmen davon ab, soziale Medien für Ihr Tagesgeschäft einzusetzen? Welche Bedenken gibt es? Wie kann man diese ausräumen? Die Antworten darauf sind so komplex wie die Ursachen für diese Zurückhaltung. Es geht um sprachliche Unsicherheiten, um Missverständnisse in der Definition, um Angst vor Veränderungen, einem unklaren Nutzenverständnis und dem Fehlen einer strategischen Gesamtsicht.

in : IM - Die Fachzeitschrift für Information Management und Consulting, Sonderheft ‚Social Media & Consumerization‘, November 2012

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Banken und Versicherungen denken um

Facebook, Twitter & Co sind in der Geschäftswelt angekommen. Zwar nicht in allen Branchen mit der gleichen Vehemenz, die Tendenz ist aber eindeutig: Die Zahl der Unternehmen, die in die Social-Media-Welt einsteigen, wächst und wächst. Gleiches gilt für die Anwendungsfelder, in denen die neuen Techniken und Werkzeuge zum Einsatz kommen - primär im Internet (Web 2.0), aber auch bei der Nutzung der gleichen Instrumente in der internen Zusammenarbeit (Enterprise 2.0).

in: plenum AVANTGARDE II/2011

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Schritte zum Enterprise 2.0

Social Media erfolgreich in die Wertschöpfung eines Unternehmens zu integrieren, ist alles andere als eine triviale Herausforderung: Nur wenigen Unternehmen gelang es bislang, mit ihrem Enterprise 2.0-Engagement die in die Aktivitäten gesetzten Erwartungen zu erfüllen. Wunsch und Wirklichkeit klaffen meist weit auseinander. In diesem Beitrag stelle ich ein Vorgehensmodell zur Einführung und Etablierung von Social Media im Unternehmen vor, das aus konkreten Projekterfahrungen heraus entwickelt wurde. Seine besonderen Vorzüge konnte das Modell im Praxisalltag bereits unter Beweis stellen.

in: plenum
AVANTGARDE II/2011

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Portale als "Leuchtturm"-Projekt einer PMI

Das Fusions-Karussell dreht sich wieder schneller. Insbesondere bei Finanzdienstleistern ist seit 2005 eine stark ansteigende Tendenz zu Übernahmen, Zusammenschlüssen und Restrukturierungen der Sparten zu beobachten. Der Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner Bank ist in diesem Zusammenhang lediglich die Spitze des Eisbergs.

in: Content-Manager, März 2009

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E-Banking der Zukunft

In diesem Buchbeitrag werden unterschiedliche zukünftige strategische Positionierungsfelder für Banken vorgestellt. Ob als Vertriebsbank, Portfoliohaus oder Transaktionsproduzent - Banken werden zukünftig nicht mehr alle Leistungen aus einer Hand anbieten, sondern sich eines Netzwerks von Partnern bedienen. Knowhow und Dohow bestimmen den Erfolg dieses Netzwerks - so genannte Customer Centered Networks - die um den Kunden herum etabliert werden müssen.

in: Erhard Petzel (Hrsg.): E-Finance / Technologien, Strategien und Geschäftsmodelle - Mit Praxisbeispielen, Mai 2005

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