Auszüge aus meiner Praxis

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Versicherung | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Organisatorische Hürden der Digitalen Transformation

Nach außen stellen sich Unternehmen häufig als digitalisiert und agil dar. Hinter den Kulissen zeigen jedoch diverse Symptome, dass und woran die eigene Digitale Transformation zu scheitern droht. Die meisten dieser Symptome sind nicht technischer Natur. Wann immer digitale Vorhaben ins Stocken geraten, kann dies auf organisatorische Ursachen zurückgeführt werden. Statt auf mehr Technik zu setzen, gilt es eher den organisatorischen Wandel zu forcieren. Sogenannte Strategy Experience Maps stellen sowohl Potenziale als auch Lösungsansätze im Abgleich mit den strategischen Zielen des eigenen Unternehmens dar. Dabei wird die Sichtweise verschiedener Stakeholder gegenübergestellt. Es wird deutlich, wie weit sich diese von der strategischen Zielsetzung noch entfernt sehen. Im Verlauf von Interviews bilden sich Kombinationen von Stakeholdern heraus, die sich für eine Gegenüberstellung empfehlen. Aus diesen Kombinationen ergibt sich später dann der Handlungsbedarf für die Gesamtorganisation.

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Auf dem Weg zur Digitalen Organisation

Im Zeitalter der Digitalisierung entstehen in immer kürzeren Zyklen neue, innovative Produkte und Wettbewerber. Geschäftsmodelle werden angepasst, massive Investitionen in Startups werden getätigt, Märkte verändern sich. Aber auch Kunden und Mitarbeiter entwickeln eine andere Haltung zu Unternehmen, stellen immer häufiger Bestehendes in Frage. Organisationen stehen vor der Herausforderung, sich strukturell dieser Dynamik zu stellen, um auch weiterhin am Markt bestehen zu können. Nicht umsonst herrscht seit einigen Jahren ein regelrechter Hype rund um agile Ansätze und Methoden. Doch es ist nicht alles agil, was agil erscheint.

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Orientierungsworkshops zu Enterprise 2.0

Was bringt uns der Einsatz sozialer Medien unter dem Strich wirklich? Wann sollen wir in das Thema einsteigen? Und wo? Welche Risiken gibt es? Was müssen wir beachten? Was bedeutet eigentlich Enterprise 2.0? Diese und andere Fragestellungen standen in den letzten Monaten im Mittelpunkt mehrerer Kundenworkshops in einer Branche, die sich dem Thema Social Media eher reserviert nähert und der die unternehmensinterne Anwendung sozialer Medien kaum vertraut ist. Hier war meine nüchterne, auf Wertschöpfung ausgerichtete Sichtweise auf Social Media gefragt, fern ab vom medialen Hype. Es gab bei den Kunden so manchen Aha-Effekt - und die eine oder andere Management-Agenda musste neu geschrieben oder neu priorisiert werden.

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Enterprise 2.0 bei Banken und Versicherungen

Es werden immer mal wieder Untersuchungen über den Entwicklungsstand zum internen Einsatz von Social Media publiziert, das so genannte Enterprise 2.0. Diese Untersuchungen sind jedoch entweder global oder auf den amerikanischen Markt beschränkt oder sie konzentrieren sich nur auf eine Facette des Themas, meist die technische oder kommunikative, und dass dann auch noch branchenübergreifend. Zu unseren Kunden bei plenum gehören aber in erster Linie Finanzdienstleister in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Aussagen zu diesem Umfeld waren bislang nicht zu finden, erst recht nicht auf ganzheitlicher Ebene d.h. Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Ich habe daher Ende 2011 begonnen, bei unseren Kunden deren Entwicklungsstand von Enterprise 2.0 zu erheben. Immerhin zeigten etwa 50 Banken und Versicherungen großes Interesse, an dieser Umfrage teilzunehmen.

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Konsolidierung interner Internetstrategien

Umfang der sechsmonatigen Arbeiten für eine Versicherung: Analyse, Konsolidierung und Bewertung der konzernweiten Online-Aktivitäten / Strategische Neupositionierung des Unternehmens im Internet / Konzeption und Umsetzung einer kommunikativen, technologischen und organisatorischen Basis für Online-Aktivitäten

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Web-Frontend einer White-Label-Plattform


Ergebnisse:
  • Umfangreicher Projektplan, permanentes Reporting
  • Strategischer Rahmen für das Web-Frontend
  • Entscheidungsvorlage zur Grundausrichtung
  • Navigations- und Interaktionskonzept
  • Content-Architektur (Struktur und Inhalte)

Kundennutzen:
  • Transparenz über den Projektverlauf
  • Professionelles Projektmanagement
  • Strategisch abgesicherte Konzeption
  • Richtungsweisende Best-Practice-Szenarien
  • State-of-the-Art Navigation und Interaktion
  • Effizient umsetzbare Frontend-Konzeption

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Mythos Community Manager

Mit der Einführung von Social Software zur Verbesserung der unternehmensinternen Zusammenarbeit gehen meist aufwändige Überlegungen zu technologischen Fragestellungen einher. Dabei sind aber gerade organisatorische Facetten für den nachhaltigen Erfolg der Plattformen ebenso entscheidend. Erst sie geben Mitarbeitern wie Führungskräften Orientierung. Die landläufige Meinung, dafür nur eine ‚ausreichende‘ Anzahl von Community Managern etablieren zu müssen, erscheint zu kurz gedacht - wird diese Rolle doch meist mit Aufgaben überfrachtet und kann häufig die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Aus diesem Grund erscheint es überlegenswert, die umfangreichen Tätigkeiten in unternehmensinternen sozialen Netzwerken auf mehrere Schultern zu verteilen. Der zielführende Umgang mit Social Software ist nämlich weitaus mehr als nur das Managen einer Community. Es gilt, eine Reihe von (neuen) Rollen zu definieren und diese dann passend zu besetzen.

in: Alexander Richter (Hrsg.): Vernetzte Organisation, De Gruyter, Juli 2014

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Code of Conduct deutscher Versicherer

Im Jahr 2012 hat der Gesamtverband der deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) in Zusammenarbeit mit Datenschutzbehörden und Verbraucherzentralen für seine Mitglieder eine freiwillige Selbstverpflichtung zum Datenschutz erarbeitet, den sogenannten Code of Conduct (CoC). Nach etwas mehr als einem Jahr sind über 250 Versicherungsunternehmen dem CoC beigetreten, was einem Marktanteil 80% entspricht. Mit dem Beitritt zum CoC ergeben sich für die Versicherer eine Reihe von Konsequenzen. So müssen zum Beispiel sämtliche Rollen und Prozesse, die personenbezogenen Daten abrufen oder verarbeiten, dahingehend überprüft werden, ob sie den Anforderungen des CoC entsprechen. Sollte dies nicht der Fall sein, müssen sie innerhalb von maximal zwei Jahren angepasst werden. Dies war auch der Kontext, mit dem ich selbst mit dem CoC in Kontakt kam - im Rahmen eines Intranetprojekts, in dem diverse interne Prozesse in einem Business Portal abgebildet wurden. Auf einem plenum-Forum für Leiter der Unternehmensorganisation in Versicherungen habe ich meine bisherigen Erfahrungswerte mit dem CoC aufbereiten und präsentieren dürfen. In den zwei Stunden meines Vortrags hatten wir eine recht lebhafte und konstruktive Diskussion, in der deutlich wurde, dass der CoC sowohl unterschätzt wird als auch als überbewertet angesehen werden kann.

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Banken und Versicherungen denken um

Facebook, Twitter & Co sind in der Geschäftswelt angekommen. Zwar nicht in allen Branchen mit der gleichen Vehemenz, die Tendenz ist aber eindeutig: Die Zahl der Unternehmen, die in die Social-Media-Welt einsteigen, wächst und wächst. Gleiches gilt für die Anwendungsfelder, in denen die neuen Techniken und Werkzeuge zum Einsatz kommen - primär im Internet (Web 2.0), aber auch bei der Nutzung der gleichen Instrumente in der internen Zusammenarbeit (Enterprise 2.0).

in: plenum AVANTGARDE II/2011

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Schritte zum Enterprise 2.0

Social Media erfolgreich in die Wertschöpfung eines Unternehmens zu integrieren, ist alles andere als eine triviale Herausforderung: Nur wenigen Unternehmen gelang es bislang, mit ihrem Enterprise 2.0-Engagement die in die Aktivitäten gesetzten Erwartungen zu erfüllen. Wunsch und Wirklichkeit klaffen meist weit auseinander. In diesem Beitrag stelle ich ein Vorgehensmodell zur Einführung und Etablierung von Social Media im Unternehmen vor, das aus konkreten Projekterfahrungen heraus entwickelt wurde. Seine besonderen Vorzüge konnte das Modell im Praxisalltag bereits unter Beweis stellen.

in: plenum
AVANTGARDE II/2011

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Portale als "Leuchtturm"-Projekt einer PMI

Das Fusions-Karussell dreht sich wieder schneller. Insbesondere bei Finanzdienstleistern ist seit 2005 eine stark ansteigende Tendenz zu Übernahmen, Zusammenschlüssen und Restrukturierungen der Sparten zu beobachten. Der Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner Bank ist in diesem Zusammenhang lediglich die Spitze des Eisbergs.

in: Content-Manager, März 2009

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Frontend oder Portal?

Internettechnologien haben seit einigen Jahren in deutschen Unternehmen Einzug gehalten. Im Intranet und Extranet gibt es jedoch immer wieder Herausforderungen, etwa suboptimale Zugriffsmöglichkeiten der Makler auf vertriebsrelevante Informationen, technologische Insellösungen oder Akzeptanzprobleme bei Mitarbeitern. Mit zunehmender Erfahrung im Umgang mit der neuen Technologie kommen auch immer neue Anforderungen auf die IT-Abteilungen zu. Verantwortliche stellen sich die Frage, an welchem Punkt die bisherige IT-Architektur signifikant erweitert oder gar ersetzt werden muss, um derzeitigen und zukünftigen Ansprüchen gerecht werden zu können. In diesem Zusammenhang wird häufig das "Portal" als eine Lösungsoption diskutiert.

Wann aber ist ein Portal die beste Lösung? Gibt es nicht auch Alternativen, die das Budget weniger stark belasten und trotzdem zur Zielerfüllung beitragen? Was kann man auf der Ebene des Frontends erreichen? Und wo liegen dessen Grenzen?

in:
Content Manager, Juli 2006

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