Auszüge aus meiner Praxis

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Vertrieb | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Datenmanagement einer Multikanalbank

Eine der größten Genossenschaftsbanken wollte sich vertriebsseitig als Multikanalbank neu aufstellen. Als eine erfolgskritische Grundlage dafür wurde folgerichtig ein effizientes Datenmanagement identifiziert. Hier gab es allerdings zu Projektbeginn deutliche Optimierungsbedarfe unterschiedlicher Art. Diese Optimierungsbedarfe galt es zunächst einmal zu detaillieren, damit darauf dann eine realistische Konzeption der zukünftigen Bank aufbauen konnte.Meine Expertise in der Grundlagenarbeit zum Aufbau einer Multikanalbank wurde angefragt.

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Social Collaboration im Kreditprozess

In der Regel entscheiden sich Unternehmen bei der Pilotierung von Enterprise 2.0 für 'harmlose' Anwendungsfelder, etwa 'Wissensmanagement' oder 'Interne Kommunikation'. Sie haben dann zwar später häufig Schwierigkeiten, den Piloten aus einem solchen 'Sandkasten' in die reale Geschäftswelt zu überführen, können aber sicher sein, dass sie nichts am laufenden Geschäft kaputt machen. Nicht so bei dieser Bank. Hier gab es von vorneherein ein bekanntes Effizienzdefizit im Kreditprozess, von der Anbahnung über die diversen Prüfschritte bis zur Aktivierung. Dies bestand zwar nicht in der Masse, die standardisiert und hocheffizient abgearbeitet wurde, aber immerhin bei geschätzt 20% aller Fälle. Trotz bestehendem Banksystem erfolgte hier die Abstimmung zwischen den Beteiligten in erster Linie per Telefon und eMail - mit den hierfür üblichen negativen Nebeneffekten: unterschiedliche Bearbeitungsstände, Redundanzen, zunehmende Verteilerkreise, Intransparenzen und damit Unsicherheit der Beteiligten zum aktuellen Prozessstatus sowie unnötige Informationsbelastung. Der Einsatz sozialer Medien sollte auch hier Prozesseffizienz wieder herstellen und Vorbild für andere Anwendungsfelder sein.

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Reifegradmessung Enterprise 2.0

Bei einer Versicherung stellte sich nach Abschluss der Arbeiten einer internen Arbeitsgruppe zum Thema ‚Neue Medien‘ auf Vorstandsebene die Frage, ob die erarbeiteten Ergebnisse marktkonform seien und ob die Versicherung generell auf dem richtigen Weg sei, speziell hinsichtlich Social Media. Mit einer Kollegin zusammen habe ich daher unser so genanntes Social Media Echolot durchführen dürfen, eine ganzheitliche Reifegradmessung des Unternehmens. Dabei wurden Best-Practices und eigene langjährige Erfahrungswerte in dem Thema als Benchmark genommen und die Ist-Situation des Unternehmens dagegen gespiegelt, woraus sich dann Handlungsempfehlungen ableiten ließen.

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Entwicklung einer Produkt- und Servicevision

Umfang der zweiwöchigen Arbeiten für ein Handelsunternehmen: Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation / Konzeption innovativer Produkt- und Servicebausteine / Aufzeigen eines Integrationspfads der Bausteine in bestehende Filialen / Entwicklung eines richtungsweisenden Filialkonzepts („Sales Landscape“)

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Konzeption des Online-Kundenclubs

Umfang der vierwöchigen Arbeiten für eine Bank: Erstellung einer aktuellen Studie zu Online-Kundenclubs / Segmentierung und -analyse der Top-Bankkunden / Machbarkeitsanalyse auf der Basis einer Bedarfserhebung / Konzeption eines elitären Clubs und Entwicklung eines Prototyps / Coaching der Projektteams der Bank

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Web-Frontend einer White-Label-Plattform


Ergebnisse:
  • Umfangreicher Projektplan, permanentes Reporting
  • Strategischer Rahmen für das Web-Frontend
  • Entscheidungsvorlage zur Grundausrichtung
  • Navigations- und Interaktionskonzept
  • Content-Architektur (Struktur und Inhalte)

Kundennutzen:
  • Transparenz über den Projektverlauf
  • Professionelles Projektmanagement
  • Strategisch abgesicherte Konzeption
  • Richtungsweisende Best-Practice-Szenarien
  • State-of-the-Art Navigation und Interaktion
  • Effizient umsetzbare Frontend-Konzeption

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Strategischer Ausbau des E-Business-Geschäfts

Umfang der mehr als einjährigen Arbeiten für ein Leasinggesellschaft: Konsolidierung und Reflexion bisheriger Ideen, Ziele und Planungen des Kunden zur Weiterentwicklung des Internetautritts / Entwicklung und Bewertung von Realisierungsszenarien mitsamt strategischer Positionierung und deren kommunikativer, technologischer und organisatorischer Implikationen für den Kunden / Detaillierung eines Realisierungspfades in Form einer ganzheitlichen Basiskonzeption (kommunikativ, technisch, organisatorisch) inklusive Stufenmodell zur Projektierung / Entwicklung eines Online-Styleguides für alle Internet-Aktivitäten / Konsolidierung von Erfahrungswerten mit dem bisherigen E-Business-Geschäft / Entwicklung eines ganzheitlichen Zielbilds ‚E-Business 200X‘: Märkte, Produkte und Services, Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Abläufe, Aufbauorganisation, Qualifikation, Technologie und Kultur / Zeitliche Anordnung identifizierter Handlungsfelder / Investitionsplanung und Ertragsvorschau

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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Soziale Medien in der Vertriebskoordination

Die Vertriebssituation von Zentralbanken im Rahmen eines Verbunds ist eine ganz besondere: Sie stellen den ihnen angeschlossenen Kreditinsituten und Filialen regelmäßig Informationen zu Markttrends, Änderungen von Regularien oder Produktinformationen zur Verfügung. Diese Informationen werden häufig auf unterschiedlichen elektronischen Plattformen bereitgestellt. Über diese Plattformen findet jedoch in der Regel kein Austausch zwischen den Vertriebseinheiten und mit der Zentralbank statt. Dafür kommen noch eMails zum Einsatz, es wird telefoniert oder es werden gar unsichere öffentliche soziale Netzwerke genutzt. Seitens der Zentralbank fallen dadurch immer wieder unnötige und redundante Aufwände an, da etwa gleiche Fragen mehrfach gestellt und beantwortet werden müssen. Synergien zwischen denen, die Informationen benötigen und denen, die ergänzende Informationen geben könnten, werden nicht genutzt. Anhand von mehreren Praxis-Beispielen konnte ich aufzeigen, wie diese Situation verbessert werden und sowohl Information als auch Koordination im Vertrieb effizienter gestaltet werden kann.

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Kreditgeschäft 2.0

In den letzten Jahren haben viele Kreditinstitute bereits einschlägige Erfahrungen mit einer Präsenz in öffentlichen sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter gesammelt. Bankinterne soziale Netzwerke zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und auch mit Partnern fristen insbesondere in Deutschland aber immer noch ein Schattendasein. Zu Unrecht, wie internationale Untersuchungen und Praxisberichte immer wieder zeigen. Denn der Einsatz sozialer Medien kann hier, richtig angewendet, zu signifikanten Mehrwerten führen.

in: geldinstitute, Ausgabe 6/2014

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