Auszüge aus meiner Praxis

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Kreditinstitut | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Organisatorische Hürden der Digitalen Transformation

Nach außen stellen sich Unternehmen häufig als digitalisiert und agil dar. Hinter den Kulissen zeigen jedoch diverse Symptome, dass und woran die eigene Digitale Transformation zu scheitern droht. Die meisten dieser Symptome sind nicht technischer Natur. Wann immer digitale Vorhaben ins Stocken geraten, kann dies auf organisatorische Ursachen zurückgeführt werden. Statt auf mehr Technik zu setzen, gilt es eher den organisatorischen Wandel zu forcieren. Sogenannte Strategy Experience Maps stellen sowohl Potenziale als auch Lösungsansätze im Abgleich mit den strategischen Zielen des eigenen Unternehmens dar. Dabei wird die Sichtweise verschiedener Stakeholder gegenübergestellt. Es wird deutlich, wie weit sich diese von der strategischen Zielsetzung noch entfernt sehen. Im Verlauf von Interviews bilden sich Kombinationen von Stakeholdern heraus, die sich für eine Gegenüberstellung empfehlen. Aus diesen Kombinationen ergibt sich später dann der Handlungsbedarf für die Gesamtorganisation.

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Facharchitektur für Omnikanal-Anwendungen

Heutzutage spricht man viel von Omnikanal-Kunden, also Kunden, die bei der Inanspruchnahme von Leistungen etwa eines Finanzdienstleisters zu unterschiedlichen Zeitpunkten verschiedene Zugänge nutzen und diese beliebig mischen – mal online, mal mobil, mal persönlich vor Ort etc. Die Erfahrungen, die Kunden dabei machen, wird häufig in Customer Journeys dokumentiert. Diese bilden die Grundlage für den Aufbau zum Beispiel eines Omnikanal-Vertriebs. Bei der mich beauftragten Bank ging es ganz konkret um die Etablierung einer generischen Omnikanal-Architektur für beliebige Verwender d.h. nicht nur für den Vertrieb von Bank- und Leasing-Leistungen, sondern auch für die Zeit davor und den Service danach.

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Begleitung der regulatorischen Umsetzung

Die Einordnung von Anwendungen als IDV (Individuelle Datenverarbeitung) wird seitens der BaFin anhand festgelegter Kriterien definiert.  Die aufsichtsrechtliche Begriffsdefinition ist aber mit der in der Bank verwendeten IDV-Definition nach diversen Feststellungen zu harmonisieren. Auf dieser Grundlage habe ich eine bankweite Richtlinie zur Inventarisierung, Entwicklung und Benutzung von IDV mit erarbeitet und eine IT-Unterstützung dafür sichergestellt.

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Digitalisierung im Fachbereich

Sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) in den Fachbereichen wird durch verstärkten regulatorischen Druck für Banken immer mehr zum Problem. Durch die fehlende (technische) Überwachung hinsichtlich der Vollständigkeit des eigenen IDV-Inventars einer Bank war es trotz organisatorischer Vorgaben dennoch grundsätzlich möglich, dass IDV-Anwendungen in der Bank eingesetzt werden, ohne dass diese als solche klassifiziert und im IDV-Inventar erfasst wurden. Daher war eine Marktsondierung und Evaluation von Tools zur automatisierten Identifizierung von IDV mit Blick auf Funktionalität, Kosten, Abdeckung und manueller Aufwand durchzuführen. Diese sollte dann als Grundlage für weitere Investitionen dienen.

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Mogelpackung Agile Organisation - Nicht alles, was sich agil nennt, ist es auch

Viele Unternehmen beteuern: Wir sind agil unterwegs! Eigentlich ist ja mittlerweile fast alles agil – Projekte, Abläufe, Werkzeuge, Teams, sogar ganze Organisationen. Aber ist das so? Was genau verbirgt sich hinter der schönen Fassade Agilität? Und wie wird eine traditionelle Organisation wirklich agil?

Dieser Beitrag wurde am 2. Oktober 2018 in Der Bank-Blog veröffentlicht.

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Auf dem Weg zur Digitalen Organisation

Im Zeitalter der Digitalisierung entstehen in immer kürzeren Zyklen neue, innovative Produkte und Wettbewerber. Geschäftsmodelle werden angepasst, massive Investitionen in Startups werden getätigt, Märkte verändern sich. Aber auch Kunden und Mitarbeiter entwickeln eine andere Haltung zu Unternehmen, stellen immer häufiger Bestehendes in Frage. Organisationen stehen vor der Herausforderung, sich strukturell dieser Dynamik zu stellen, um auch weiterhin am Markt bestehen zu können. Nicht umsonst herrscht seit einigen Jahren ein regelrechter Hype rund um agile Ansätze und Methoden. Doch es ist nicht alles agil, was agil erscheint.

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Digitales im regulatorischen Umfeld

Unternehmen der Finanzbranche bewegen sich auf regulatorisch schwierigem Terrain. So müssen sie beispielsweise sämtliche Software, die nicht von der IT-Abteilung verwaltet wird, katalogisieren, bewerten und einordnen. Ansonsten bekommen sie ernsthafte Probleme mit den Aufsichtsbehörden. Es handelt sich dabei um sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) bzw. End-User Developed Applications (EUDA). In der Regel handelt es sich um Excel-Dateien und Access-Datenbanken. Eine solche regulatorische Anforderung umzusetzen bedarf einer praktikablen Richtlinie sowie effizienter Methoden und Werkzeuge. Und man muss ein Gespür dafür haben, diese unliebsame Aufgabe im Unternehmen zu vermitteln und Fachbereiche 'an die Hand zu nehmen', um gemeinsam und mit möglichst wenig Aufwand den Anforderungen zu genügen. Über einen längeren Zeitraum habe ich zwei Landesbanken dabei unterstützen dürfen.

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Digitalisierung in der Weiterbildung

Die Digitalisierung durchdringt nahezu alle Facetten der Arbeitswelt und immer mehr auch den Bereich der Weiterbildung. Hier sind bereits zahlreiche neue Lernformate entstanden. Auch der Ablauf der Qualifizierung selbst wird zunehmend digital geprägt, von der Identifikation des Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter bis hin zur Überprüfung des Lernerfolgs. Welche Auswirkungen haben diese neuen Methoden auf die Personalentwicklung? Und wie ändert sich das Rollenverständnis der Beteiligten? Lernen heute – jederzeit, überall, digital.

in: Die Bank, Ausgabe 7/2017

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Social Collaboration im IT-Service

Moderne Plattformen für das IT-Service-Management bieten eine Reihe von Funktionen, die gemeinhin als Social Collaboration bezeichnet werden. Dazu gehören Wikis, Blogs, Feeds, Microblogs bzw. Messaging und Konzepte wie Following, Liken, Rating, Gamification, etc. Wenn solche Plattformen in etablierten Service Desks eingeführt werden, die bislang Tickets in Masken bearbeitet hatten, dann machen diese modernen Funktionen erfahrungsgemäß ein Umdenken notwendig. Schließlich wird damit nicht nur eine neue technische Plattform eingeführt, sondern eine komplett andere Arbeitsweise. Die Unterschiede zwischen alter und neuer Service-Welt transparent zu machen, die Chancen aufzuzeigen, die solche Werkzeuge bieten, an ganz konkreten Beispielen, war Gegenstand meines Impuls-Votrags vor Führungskräften und Mitarbeitern des IT Service Desks einer Bank.

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Social Knowledge Management im Kundenservice

Irgendwie wird schon mit Wissen umgegangen, war die verbreitete Meinung innerhalb der Service-Organisation einer Bank. Dieser Umgang erfolgte allerdings nicht systematisch und in festen Bahnen, sondern eher ad hoc und bei Bedarf. Welche Potenziale in einem Knowledge-Centered Service (KCS) liegen können und was man dafür benötigt, war Gegenstand einer Impulsunterlage, die ich für die Service-Organisation erstellen durfte. So manchem Teilnehmer wurde bewusst, welche unentdeckten Reserven in der Organisation verborgen waren und wie man mit Wikis, Blogs und vielen anderen sozialen Werkzeugen wesentlich effizienter und effektiver Service-Leistungen erbringen kann.

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Standardisierung der Abläufe im Service Desk

Die IT einer Bank hatte in ihrer Strategie festgelegt, sich stärker am ITIL-Standard auszurichten. Der sowohl zentral als auch dezentral organisierte IT-Service hatte dazu in den vergangenen Jahre schon erste Schritte in Richtung ITIL unternommen, allerdings nur stark fragmentiert. Die Harmonisierung der Abläufe und Rollen sollten nun aber deutlicher ITIL-konform gestaltet werden. Dafür konnte ich einige praktikable Lösungsansätze beisteuern und den Prozess so vorantreiben.

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Anforderungen an ein modernes Asset Management

Die Bankenaufsicht hatte sich beim Kunden angekündigt, was verschiedene Abteilungen der Bank in Unruhe versetzte. Bisherige Missstände wie etwa die fehleranfällige manuelle Pflege von Assets an verschiedenen Stellen, in unterschiedlichen Listen und Datenbanken, nur halb geklärte Verantwortlichkeiten und Befugnisse, drohten zu ernsten Feststellungen der Bankenaufsicht zu führen.

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Datenmanagement einer Multikanalbank

Eine der größten Genossenschaftsbanken wollte sich vertriebsseitig als Multikanalbank neu aufstellen. Als eine erfolgskritische Grundlage dafür wurde folgerichtig ein effizientes Datenmanagement identifiziert. Hier gab es allerdings zu Projektbeginn deutliche Optimierungsbedarfe unterschiedlicher Art. Diese Optimierungsbedarfe galt es zunächst einmal zu detaillieren, damit darauf dann eine realistische Konzeption der zukünftigen Bank aufbauen konnte.Meine Expertise in der Grundlagenarbeit zum Aufbau einer Multikanalbank wurde angefragt.

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Social Collaboration im Kreditprozess

In der Regel entscheiden sich Unternehmen bei der Pilotierung von Enterprise 2.0 für 'harmlose' Anwendungsfelder, etwa 'Wissensmanagement' oder 'Interne Kommunikation'. Sie haben dann zwar später häufig Schwierigkeiten, den Piloten aus einem solchen 'Sandkasten' in die reale Geschäftswelt zu überführen, können aber sicher sein, dass sie nichts am laufenden Geschäft kaputt machen. Nicht so bei dieser Bank. Hier gab es von vorneherein ein bekanntes Effizienzdefizit im Kreditprozess, von der Anbahnung über die diversen Prüfschritte bis zur Aktivierung. Dies bestand zwar nicht in der Masse, die standardisiert und hocheffizient abgearbeitet wurde, aber immerhin bei geschätzt 20% aller Fälle. Trotz bestehendem Banksystem erfolgte hier die Abstimmung zwischen den Beteiligten in erster Linie per Telefon und eMail - mit den hierfür üblichen negativen Nebeneffekten: unterschiedliche Bearbeitungsstände, Redundanzen, zunehmende Verteilerkreise, Intransparenzen und damit Unsicherheit der Beteiligten zum aktuellen Prozessstatus sowie unnötige Informationsbelastung. Der Einsatz sozialer Medien sollte auch hier Prozesseffizienz wieder herstellen und Vorbild für andere Anwendungsfelder sein.

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Interne Kommunikation mit sozialen Medien

Nach einer strukturierten Ermittlung des Reifegrades eines Finanzdienstleisters hinsichtlich internem Einsatz sozialer Medien habe ich erste Handlungsempfehlungen mit dem Kunden zur Verbesserung der internen Kommunikation abgestimmt und in ein Grobkonzept überführt. Dieses umfasste die Ebenen Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Die empfohlenen Maßnahmen habe ich dann sowohl in eine strategische Roadmap als auch in eine Projektplanung für die ersten Wochen überführt.

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Blueprint für Cloud Computing

Das Thema Cloud Computing durchläuft momentan einen medialen Hype. Vielen Unternehmen ist dabei aber gar nicht klar, was es für sie bedeuten würde, wenn sie Cloud Computing einführen wollten. Es wird meist fälschlicherweise als reines Technikthema angesehen. Dabei geht es im Kern um einen Paradigmenwechsel bei der eigenen IT und somit um ein signifikantes Veränderungsvorhaben, da Cloud Computing ein komplett anderes Geschäftsmodell für die IT bedeutet und eben nicht mit Outsourcing zu verwechseln ist. Diese Veränderungen zeigen sich auf allen Ebenen. So war es auch bei unserem Kunden, der zunächst einmal wissen wollte, wo und wie sich seine IT durch eine mögliche Cloud verändern würde. Dies sollte an Hand eines Blueprints verdeutlicht werden.

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Etablierung von Social Collaboration

Die Situation des Kunden war mir sehr vertraut und eigentlich schon typisch: Der Kunde hatte eine Plattform für Enterprise 2.0 allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und daran Interessierte auch geschult, ohne aber wichtige Zielgruppen im Unternehmen wie etwa Führungskräfte oder Betriebsrat vorher kommunikativ abzuholen, die Nutzenfragen konkret zu beantworten, organisatorische Aspekte zu definieren oder das Thema gar strategisch einzubetten. Ergebnis war eine gewisse Orientierungslosigkeit hinsichtlich der Plattform, große Unsicherheit im Thema selbst sowie mal mehr, mal weniger starke Ablehnung und Widerstand. Das Thema Enterprise 2.0 musste komplett neu und anders aufgesetzt werden - nicht die Technik sozialer Medien stand von nun an im Mittelpunkt, sondern die damit verbundenen Rahmenbedingungen sowie die Implikationen auf und Potenziale für das Unternehmen und seine Bereiche.

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Orientierungsworkshops zu Enterprise 2.0

Was bringt uns der Einsatz sozialer Medien unter dem Strich wirklich? Wann sollen wir in das Thema einsteigen? Und wo? Welche Risiken gibt es? Was müssen wir beachten? Was bedeutet eigentlich Enterprise 2.0? Diese und andere Fragestellungen standen in den letzten Monaten im Mittelpunkt mehrerer Kundenworkshops in einer Branche, die sich dem Thema Social Media eher reserviert nähert und der die unternehmensinterne Anwendung sozialer Medien kaum vertraut ist. Hier war meine nüchterne, auf Wertschöpfung ausgerichtete Sichtweise auf Social Media gefragt, fern ab vom medialen Hype. Es gab bei den Kunden so manchen Aha-Effekt - und die eine oder andere Management-Agenda musste neu geschrieben oder neu priorisiert werden.

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Enterprise 2.0 bei Banken und Versicherungen

Es werden immer mal wieder Untersuchungen über den Entwicklungsstand zum internen Einsatz von Social Media publiziert, das so genannte Enterprise 2.0. Diese Untersuchungen sind jedoch entweder global oder auf den amerikanischen Markt beschränkt oder sie konzentrieren sich nur auf eine Facette des Themas, meist die technische oder kommunikative, und dass dann auch noch branchenübergreifend. Zu unseren Kunden bei plenum gehören aber in erster Linie Finanzdienstleister in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Aussagen zu diesem Umfeld waren bislang nicht zu finden, erst recht nicht auf ganzheitlicher Ebene d.h. Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Ich habe daher Ende 2011 begonnen, bei unseren Kunden deren Entwicklungsstand von Enterprise 2.0 zu erheben. Immerhin zeigten etwa 50 Banken und Versicherungen großes Interesse, an dieser Umfrage teilzunehmen.

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Konzeption des Online-Kundenclubs

Umfang der vierwöchigen Arbeiten für eine Bank: Erstellung einer aktuellen Studie zu Online-Kundenclubs / Segmentierung und -analyse der Top-Bankkunden / Machbarkeitsanalyse auf der Basis einer Bedarfserhebung / Konzeption eines elitären Clubs und Entwicklung eines Prototyps / Coaching der Projektteams der Bank

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Web-Marketing-Guide

Umfang der achtwöchigen Arbeiten für eine Landesbank: Analyse der aktuellen Marketingsituation in allen Geschäftsbereichen / Entwicklung einer praxisgerechten, unternehmensweit abgestimmten Struktur für alle Guidelines (Toolbox-Charakter) / Kommunikative, organisatorische und technologische Ausgestaltung der Guidelines / Entwicklung von Styleguides und Templates für ausgewählte Web-Marketing-Formen

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Web-Frontend einer White-Label-Plattform


Ergebnisse:
  • Umfangreicher Projektplan, permanentes Reporting
  • Strategischer Rahmen für das Web-Frontend
  • Entscheidungsvorlage zur Grundausrichtung
  • Navigations- und Interaktionskonzept
  • Content-Architektur (Struktur und Inhalte)

Kundennutzen:
  • Transparenz über den Projektverlauf
  • Professionelles Projektmanagement
  • Strategisch abgesicherte Konzeption
  • Richtungsweisende Best-Practice-Szenarien
  • State-of-the-Art Navigation und Interaktion
  • Effizient umsetzbare Frontend-Konzeption

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Strategischer Ausbau des E-Business-Geschäfts

Umfang der mehr als einjährigen Arbeiten für ein Leasinggesellschaft: Konsolidierung und Reflexion bisheriger Ideen, Ziele und Planungen des Kunden zur Weiterentwicklung des Internetautritts / Entwicklung und Bewertung von Realisierungsszenarien mitsamt strategischer Positionierung und deren kommunikativer, technologischer und organisatorischer Implikationen für den Kunden / Detaillierung eines Realisierungspfades in Form einer ganzheitlichen Basiskonzeption (kommunikativ, technisch, organisatorisch) inklusive Stufenmodell zur Projektierung / Entwicklung eines Online-Styleguides für alle Internet-Aktivitäten / Konsolidierung von Erfahrungswerten mit dem bisherigen E-Business-Geschäft / Entwicklung eines ganzheitlichen Zielbilds ‚E-Business 200X‘: Märkte, Produkte und Services, Vertrieb, Marketing und Kommunikation, Abläufe, Aufbauorganisation, Qualifikation, Technologie und Kultur / Zeitliche Anordnung identifizierter Handlungsfelder / Investitionsplanung und Ertragsvorschau

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Durchführung eines Intranet-QuickScans

Umfang der einwöchigen Arbeiten für eine Bank: Analyse des Intranets auf Basis eines standardisierten, sowohl kommunikative also auch organisatorische und technische Aspekte abdeckenden Rasters / Einordnung des Intranets in die 2004 und 2005 aktualisierten Ergebnisse der plenum-Studie „Effiziente Intranets“ / Erarbeitung von Grundlagen für eine Überprüfung der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Intranets

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Zukunftsfähigkeit eines Intranets

Immer wieder mal werde ich von Kunden gefragt, wie ich ihr Intranet im Vergleich zu dem anderer Unternehmen einschätzen würde, also wo ist es mindestens marktkonform, wo zeigen sich Defizite und wie zukunftsfähig ist es. Meine Projekterfahrung und mehrere Studien von mir zu Effizienzaspekten von Intranets bieten mir da recht gute Vergleichsmöglichkeiten. Im Februar 2008 sollte ich das Intranet eines Verbundsystemhauses dahin gehend ganzheitlich bewerten d.h. strategisch, konzeptionell, organisatorisch und technologisch. Diese Stärken-Schwächen-Analyse mit anschließendem Aufzeigen empfehlenswerter Handlungsmöglichkeiten hat in etwa vier Wochen in Anspruch genommen.

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Mehr Businessorientierung eines Intranets

Nachdem ich in einem Review zur Marktkonformität und Zukunftsfähigkeit des Intranets eines Verbundsystemshauses die akuten Handlungsfelder aufzeigen konnte, wurde ich beauftragt, die Weiterentwicklung des Intranets von einer reinen Informationsplattform zu einem prozessorientierten Business-Portal strategisch und konzeptionell zu untermauern. Dazu gehörte zum einen die Entwicklung einer Vision inklusive Zielbild, die eindeutige Positionierung des Intranets, eine Strategie zum Erreichen des Zielbilds aber auch die konkrete konzeptionelle Ausgestaltung der Informationsarchitektur, der notwendigen Organisation sowie des Akzeptanzmanagements für das Vorhaben. Diese Grundlagenarbeiten haben letztlich sechs Monate gedauert.

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Werte-, Kunden- und Kommunikationsmanagement für die IT

Umfang der fünfmonatigen Arbeiten für die IT eine Allfinanzdienstleisters: Analyse und Bewertung der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Ableitung ganzheitlicher Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit / Entwicklung der Grundlagen für eine erfolgreiches Werte- und Kundenmanagement / Planung des Kommunikations- und Akzeptanzmanagements / Definition von Kommunikationskanälen / Aufstellen einer Kommunikationsplanung / Beschreibung notwendiger Rollen / Vorbereitung und Auswertung einer Kundenzufriedenheitsumfrage / Empfehlungen von Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit / Strukturelle und inhaltliche Anpassung Bereichsportal / Recherche und Abstimmung von Portalinhalten

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Interims-Intranet-Management

Als Zeichen großen Vertrauens wurde ich nach Abschluss meiner strategischen und konzeptionellen Arbeiten zur Weiterentwicklung seines Intranets vom Kunden gebeten, bis zur Besetzung der neu ausgeschriebenen Stelle des Intranet-Managers diese selbst auszufüllen. Die Suche nach einem geeigneten Kandidaten stellte sich jedoch deutlich aufwändiger heraus als ursprünglich gedacht, so dass ich von der Vorbereitung der Ausschreibung über die Begleitung der Personalauswahl bis zum Ende der Einarbeitung des neuen Intranet-Managers fast zwei Jahre als Interimsmanager aktiv war. Damit einher gingen diverse operative Tätigkeiten rund um das Content-Management, aber auch Intranet-Governance, Intranet-Marketing, die Einführung eines neuen Redaktionssystems sowie erste Schritte bei der Einführung von Social-Media-Komponenten, insbesondere Wikis.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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Digitalisierung beginnt im Kopf

Die voranschreitende Digitalisierung verändert nicht nur das Kundenverhalten, sondern auch die eigenen Mitarbeiter. In immer schnelleren Zyklen bringen sie gesteigerte Erwartungshaltungen und Anforderungen hinsichtlich Transparenz, Flexibilität und Geschwindigkeit in die Organisation ein. Und Führungskräfte fühlen sich zunehmend überfordert. Unternehmen, die darauf nicht adäquat reagieren, verlieren schnell ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Der digitale Wandel trifft verschiedene Personengruppen in unterschiedlichem Ausmaß. Digital muss daher in den Köpfen möglichst aller Führungskräfte und Mitarbeiter verankert werden, nicht nur bei den so genannten Digital Natives. Nur dann kann die Digitale Transformation nachhaltig gelingen.

in: Die Bank, Ausgabe 8/2015

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Digitale Innovationen bei Banken

Am 19. März fand der 14. CIBI Innovationstag in München statt, veranstaltet vom Forschungsinstitut ibi der Universität Regensburg. Thema der Veranstaltung waren die strategischen Auswirkungen der Digitalisierung auf das Bankwesen. Mehr als 180 Teilnehmer aus der Finanzbranche, vom klassischen Kreditinstitut bis zum FinTech-Startup, tauschten sich einen Tag lang über die aktuellen Entwicklungen der Digitalisierung für das Banking von heute und morgen aus. Mein Arbeitgeber, die Firma plenum, hat den Innovationstag in diesem Jahr zum ersten Mal gesponsert und war auch mit einem Stand in der Ausstellung vertreten. Ich habe dieses Engagement für plenum organisiert und war als Digitalisierungsexperte am Stand vertreten. In sehr interessanten Einzelgesprächen konnte ich mich mit den teilnehmenden Fachexperten abgleichen, die aktuellen Leistungen von plenum in dem Thema vorstellen und meinen ganzheitlichen Ansatz für das Thema verdeutlichen.

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Soziale Medien in der Vertriebskoordination

Die Vertriebssituation von Zentralbanken im Rahmen eines Verbunds ist eine ganz besondere: Sie stellen den ihnen angeschlossenen Kreditinsituten und Filialen regelmäßig Informationen zu Markttrends, Änderungen von Regularien oder Produktinformationen zur Verfügung. Diese Informationen werden häufig auf unterschiedlichen elektronischen Plattformen bereitgestellt. Über diese Plattformen findet jedoch in der Regel kein Austausch zwischen den Vertriebseinheiten und mit der Zentralbank statt. Dafür kommen noch eMails zum Einsatz, es wird telefoniert oder es werden gar unsichere öffentliche soziale Netzwerke genutzt. Seitens der Zentralbank fallen dadurch immer wieder unnötige und redundante Aufwände an, da etwa gleiche Fragen mehrfach gestellt und beantwortet werden müssen. Synergien zwischen denen, die Informationen benötigen und denen, die ergänzende Informationen geben könnten, werden nicht genutzt. Anhand von mehreren Praxis-Beispielen konnte ich aufzeigen, wie diese Situation verbessert werden und sowohl Information als auch Koordination im Vertrieb effizienter gestaltet werden kann.

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Kreditgeschäft 2.0

In den letzten Jahren haben viele Kreditinstitute bereits einschlägige Erfahrungen mit einer Präsenz in öffentlichen sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter gesammelt. Bankinterne soziale Netzwerke zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und auch mit Partnern fristen insbesondere in Deutschland aber immer noch ein Schattendasein. Zu Unrecht, wie internationale Untersuchungen und Praxisberichte immer wieder zeigen. Denn der Einsatz sozialer Medien kann hier, richtig angewendet, zu signifikanten Mehrwerten führen.

in: geldinstitute, Ausgabe 6/2014

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Reifegrad von Social Business bei Kreditinstituten

Im Sommer diesen Jahres führte ich für plenum nach 2011 und 2012 zum dritten Mal eine Kundenumfrage unter dem Top-Management deutscher Kreditinstitute durch. Gegenstand dieser Umfrage war der interne Einsatz sozialer Medien wie etwa Blogs oder Wikis in Banken und Sparkassen, zum Beispiel für die Verbesserung der Zusammenarbeit. Die Umfrage ist die einzige in Deutschland, die das Thema Social Business / Social Collaboration / Enterprise 2.0 ganzheitlich und umfassend adressiert und nicht nur Kommunikation oder Technik-Aspekte anspricht. Die detaillierten Umfrage-Auswertungen wurden ausschließlich den teilnehmenden Unternehmen zur Verfügung gestellt. Einige wesentliche Erkenntnisse sind aber auch auf der plenum-Site nachzulesen.

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Social Collaboration - Eine Geschichte voller Missverständnisse

Der unternehmensinterne Einsatz sozialer Medien für die Zusammenarbeit, das sogenannte Social Collaboration, erfreut sich bei deutschen Finanzdienstleistern zunehmender Beliebtheit. Kaum noch eine Bank oder Versicherung ohne erste Wikis oder sogar Blogs. Probleme bereitet jedoch noch der Breiteneinsatz dieser Instrumente, abseits bisheriger ‚Spielwiesen‘. Unternehmen, die den Weg der flächendeckenden Einführung sozialer Medien bereits seit Jahren erfolgreich gegangen sind, können es bestätigen: der Weg ist steinig und birgt eine Vielzahl von Stolperfallen. Aber er lohnt sich.

in: geldinstitute, Ausgabe 4/2014

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Mehr Effizienz durch den internen Einsatz sozialer Medien

In den letzten Jahren haben viele Kreditinstitute bereits einschlägige Erfahrungen mit einer Präsenz in öffentlichen sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter gesammelt. Bankinterne soziale Netzwerke, zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und auch mit Partnern, fristen insbesondere in Deutschland aber immer noch ein Schattendasein. Zu Unrecht, wie internationale Untersuchungen und Praxisberichte immer wieder zeigen. Belegen sie doch, dass der interne Einsatz sozialer Medien wie etwa Wikis oder Blogs signifikante und vor allem auch messbare Verbesserungen in der Zusammenarbeit bedeuten kann.

in: Die Bank, Ausgabe 9/2014

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Mythos Community Manager

Mit der Einführung von Social Software zur Verbesserung der unternehmensinternen Zusammenarbeit gehen meist aufwändige Überlegungen zu technologischen Fragestellungen einher. Dabei sind aber gerade organisatorische Facetten für den nachhaltigen Erfolg der Plattformen ebenso entscheidend. Erst sie geben Mitarbeitern wie Führungskräften Orientierung. Die landläufige Meinung, dafür nur eine ‚ausreichende‘ Anzahl von Community Managern etablieren zu müssen, erscheint zu kurz gedacht - wird diese Rolle doch meist mit Aufgaben überfrachtet und kann häufig die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Aus diesem Grund erscheint es überlegenswert, die umfangreichen Tätigkeiten in unternehmensinternen sozialen Netzwerken auf mehrere Schultern zu verteilen. Der zielführende Umgang mit Social Software ist nämlich weitaus mehr als nur das Managen einer Community. Es gilt, eine Reihe von (neuen) Rollen zu definieren und diese dann passend zu besetzen.

in: Alexander Richter (Hrsg.): Vernetzte Organisation, De Gruyter, Juli 2014

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Prozessmanagement mit sozialen Medien

Der Einsatz von sozialen Medien im Kontext Prozessmanagement ist noch vergleichsweise neu. Um so mehr freute es mich, dass wir bei einem Kunden der Finanzindustrie unsere Leistungen und Erfahrungen in diesem innovativen Themenfeld vorstellen durften. Schließlich setzt plenum schon seit mehr als 10 Jahren in Kundenprojekten Online-Medien für die Verbesserung der internen Zusammenarbeit ein und verbindet diese Erfahrungswerte nun auch erfolgreich mit den Konzepten und Instrumenten von KVP. Soziale Medien werden dabei sowohl in der Prozessoptimierung selbst ein als auch als Grundelement des optimierten Prozesses eingesetzt. Die Optimierung kann dabei wie im Fall von beispielsweise 'Social KVP' im Rahmen eines etablierten Modells erfolgen oder davon losgelöst, was dann schlicht 'Social Collaboration' bedeutet.

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Geschäftsprozesse und interne soziale Netzwerke

Intranets, die primär als Informationsplattform dienen, sind und bleiben ein Kostenfaktor, den sich Kreditinstitute auf Dauer nicht mehr leisten können. Sobald Intranets aber die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Partnern aktiv fördern und dabei Prozesse unterstützen, werden sie zu einem wichtigen Produktivitätsfaktor.

in : IT-Banken & Versicherungen, April 2012

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Banken und Versicherungen denken um

Facebook, Twitter & Co sind in der Geschäftswelt angekommen. Zwar nicht in allen Branchen mit der gleichen Vehemenz, die Tendenz ist aber eindeutig: Die Zahl der Unternehmen, die in die Social-Media-Welt einsteigen, wächst und wächst. Gleiches gilt für die Anwendungsfelder, in denen die neuen Techniken und Werkzeuge zum Einsatz kommen - primär im Internet (Web 2.0), aber auch bei der Nutzung der gleichen Instrumente in der internen Zusammenarbeit (Enterprise 2.0).

in: plenum AVANTGARDE II/2011

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Schritte zum Enterprise 2.0

Social Media erfolgreich in die Wertschöpfung eines Unternehmens zu integrieren, ist alles andere als eine triviale Herausforderung: Nur wenigen Unternehmen gelang es bislang, mit ihrem Enterprise 2.0-Engagement die in die Aktivitäten gesetzten Erwartungen zu erfüllen. Wunsch und Wirklichkeit klaffen meist weit auseinander. In diesem Beitrag stelle ich ein Vorgehensmodell zur Einführung und Etablierung von Social Media im Unternehmen vor, das aus konkreten Projekterfahrungen heraus entwickelt wurde. Seine besonderen Vorzüge konnte das Modell im Praxisalltag bereits unter Beweis stellen.

in: plenum
AVANTGARDE II/2011

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Portale als "Leuchtturm"-Projekt einer PMI

Das Fusions-Karussell dreht sich wieder schneller. Insbesondere bei Finanzdienstleistern ist seit 2005 eine stark ansteigende Tendenz zu Übernahmen, Zusammenschlüssen und Restrukturierungen der Sparten zu beobachten. Der Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner Bank ist in diesem Zusammenhang lediglich die Spitze des Eisbergs.

in: Content-Manager, März 2009

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Frontend oder Portal?

Internettechnologien haben seit einigen Jahren in deutschen Unternehmen Einzug gehalten. Im Intranet und Extranet gibt es jedoch immer wieder Herausforderungen, etwa suboptimale Zugriffsmöglichkeiten der Makler auf vertriebsrelevante Informationen, technologische Insellösungen oder Akzeptanzprobleme bei Mitarbeitern. Mit zunehmender Erfahrung im Umgang mit der neuen Technologie kommen auch immer neue Anforderungen auf die IT-Abteilungen zu. Verantwortliche stellen sich die Frage, an welchem Punkt die bisherige IT-Architektur signifikant erweitert oder gar ersetzt werden muss, um derzeitigen und zukünftigen Ansprüchen gerecht werden zu können. In diesem Zusammenhang wird häufig das "Portal" als eine Lösungsoption diskutiert.

Wann aber ist ein Portal die beste Lösung? Gibt es nicht auch Alternativen, die das Budget weniger stark belasten und trotzdem zur Zielerfüllung beitragen? Was kann man auf der Ebene des Frontends erreichen? Und wo liegen dessen Grenzen?

in:
Content Manager, Juli 2006

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E-Banking der Zukunft

In diesem Buchbeitrag werden unterschiedliche zukünftige strategische Positionierungsfelder für Banken vorgestellt. Ob als Vertriebsbank, Portfoliohaus oder Transaktionsproduzent - Banken werden zukünftig nicht mehr alle Leistungen aus einer Hand anbieten, sondern sich eines Netzwerks von Partnern bedienen. Knowhow und Dohow bestimmen den Erfolg dieses Netzwerks - so genannte Customer Centered Networks - die um den Kunden herum etabliert werden müssen.

in: Erhard Petzel (Hrsg.): E-Finance / Technologien, Strategien und Geschäftsmodelle - Mit Praxisbeispielen, Mai 2005

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